Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > Делегирование

                            Анна Моносова

Александра Купавская

Делегирование — это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

На первый взгляд, инструмент, позволяющий решить сразу несколько важнейших управленческих задач, должен применяться повсеместно. Так, слово «делегирование» используется достаточно широко, однако насколько верно оно употребляется, мы попытаемся выяснить в данной статье. А насколько часто используется само делегирование как управленческий инструмент? Авторы публикации ответят на этот и многие другие вопросы, связанные с делегированием.

 

Мастерство делегирования 1 уровень

Обратимся к рассмотрению повседневной деятельности менеджера, которая очень напоминает положение белки в колесе1 (рис. 1).

Благодарим членов Клуба тренеров компании Ars Vitae Оксану Фролову и Марию Мохову за творческое участие в объединении насущных проблем делегирования в единую схему.

Этот порочный круг необходимо разорвать! И сделать это можно, скорректировав свой подход к делегированию, т. е. уточнив, что, кому и когда делегирует управленец в ходе своей профессиональной деятельности (рис. 2).

Рис. 2. Схема процесса подготовки к делегированию

ЧТО делегировать: (особенности задач делегирования, ответственность) 2 ур

Словом «делегирование» часто называют любую постановку задач. Для того чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.

Анекдот в тему

Два управленца обедают. Внезапно один из них откладывает вилку, задумывается и произносит, обращаясь к соседу: «Слушай, вот мы обедаем — это управленческая деятельность или исполнительская?» Второй перестает жевать, тоже на некоторое время погружается в раздумье, затем уверенно отвечает: «Конечно, управленческая! Ведь, если бы была исполнительская, мы бы ее кому-нибудь поручили»!

Как и в любом анекдоте, здесь есть доля истины: обед — это не управленческая деятельность, но и не исполнительская. Это личное дело руководителя. И такие дела не подлежат делегированию, передаче иным лицам.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.

Делегированием в строгом смысле этого слова называется передача подчиненному:

- задачи или действия из сферы деятельности руководителя;

- необходимой компетенции;

- функциональной ответственности (в специальной сфере).

При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

Исходя из предназначения инструмента делегирования, по мнению большинства практиков и теоретиков, делегировать в любом случае следует:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу (проекты и т. п.);

- важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать повышению его профессионального уровня.

Важно помнить, что не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;

- управление сотрудниками, их мотивация (стимулирование членов команды, их оценка, вознаграждение);

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- нестандартные, исключительные задачи;

- актуальные, срочные операции, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки их выполнения;

- задачи строго доверительного характера (решение вопросов конфиденциального характера, будь то служебная тайна или просто личные секреты).

Укажем некоторые преимущества делегирования.

Для руководителя:

- экономия времени для решения наиболее важных задач;

- развитие сотрудников и формирование кадрового резерва;

- получение лучшего результата за счет применения экспертных знаний сотрудника;

- мотивация сотрудников за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач;

- повышение лояльности сотрудников к компании и руководителю за счет достижения «включенности» работников и понимания ими задач более высокого уровня.

Для сотрудника:

- возможность проявить себя, показать, на что он способен;

- возможность личного общения с руководителем;

- получение нового опыта;

- реализация важных навыков, которые не находят применения в обычной деятельности;

- разнообразие выполняемых задач.

КТО делегирует: индивидуальные особенности руководителя 2 ур

Для кого-то делегирование — естественный способ существования. Демократичный руководитель легко делится информацией, привлекает сотрудников к принятию решения, обсуждает с ними возникающие проблемы и ждет подходящего момента для результирующего контроля. Авторитарный руководитель с трудом свыкается с необходимостью делегирования чего-либо — среди его доводов будут и недоверие к способностям подчиненных, и нежелание децентрализовывать информацию, и уверенность в бесполезности обсуждения принятых им решений и в необходимости контроля над процессом работы подчиненного. Либеральный руководитель сталкивается с другими трудностями. Он с легкостью делегирует все, включая управленческую ответственность, которая в принципе не подлежит передаче другим лицам, однако делегирование требует не только передачи задач, но и четкой постановки цели, твердой позиции руководителя по поводу выделяемых ресурсов. Неумение либерального руководителя вовремя «определиться» может препятствовать делегированию не меньше, чем излишняя жесткость автократа.

КОМУ ДЕЛЕГИРОВАТЬ? ТИПЫ СОТРУДНИКОВ 2 ур

Управленцы преимущественно отказываются от делегирования, как только на практике убедятся в том, что «никому ничего нельзя доверить». Так ли это?

Как правило, такой негативный результат обусловлен неверным выбором соотношения в триаде «сотрудник–задача–метод постановки задачи». Известная схема Херси- Бланшара (Hersey P., Blanchard K. H. 1993) четко ограничивает круг сотрудников, которым можно делегировать. Они должны обладать достаточной квалификацией и мотивацией. К недостаточно мотивированным и квалифицированным сотрудникам следует применять другие способы воздействия, делегирование же не будет действенным (рис. 3).

Рис. 3. Делегирование и другие способы воздействия на сотрудников

КОГДА делегировать: принцип Эйзенхауэра 2 ур

Отказ от делегирования начинается с заранее известного объяснения — «некогда». Давайте вернемся к нашей изнеможденной белке. Управленец попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику (рис. 4).

Рис. 4. Второй квадрат

Для тех, кто никак не может найти время на делегирование или подготовку к нему, мы предлагаем небольшой тест (табл. 1). В левой колонке укажите все свои задачи на неделю (можете выбрать другой период), во второй колонке — время, которое вам понадобится на их выполнение, в третьей — время, которое вам потребуется на делегирование задач (постановку задачи, передачу ресурсов, контроль), а в последней приведите разницу между значениями времени во второй и третьей колонках.

Таблица 1. Тест для руководителей, действующих в ситуации цейтнота

Какие задачи вы могли бы делегировать своим  сотрудникам?

Время, необходимое для выполнения задачи

Время, требующееся на делегирование

Разница

Проанализировать данные по продажам за месяц и  составить проект аналитического отчета

10 часов

Постановка задачи и передача ресурсов — 1 час

Онлайн-поддержка (ответы на текущие вопросы) — 30 минут

Контроль — 1 час

Итого: 2,5 часа

7,5 часов

Итоговая цифра сбереженного времени обычно впечатляет даже самых недоверчивых руководителей. А учитывая, что при этом результат деятельности может улучшиться (если привлеченный вами сотрудник — эксперт в этом вопросе), а мотивация подчиненных — повыситься, то можно смело утверждать, что делегирование — важный и полезный многофункциональный инструмент управленца. А всего вышесказанного будет достаточно, чтобы научиться грамотно делегировать полномочия.

Однако все не так просто. Надо еще и хотеть это делать! Когда все логические аргументы против делегирования исчерпаны, но оно все равно не используется, нужно проанализировать опасения, формирующие барьеры на пути делегирования, и отыскать способы их преодоления. Предлагаем вам инструменты преодоления нескольких наиболее распространенных барьеров (табл. 2).

Таблица 2. Инструменты преодоления некоторых барьеров

Барьеры

Инструмент преодоления

Он сделает лучше, чем я, а значит, я потеряю авторитет

Ваша ценность как руководителя заключается вовсе не в умении выполнять конкретные операции и не в наилучшем экспертном знании. Миссия руководителя состоит в том, чтобы поставить перед своими сотрудниками цели, которые мотивировали бы работников на качественное их выполнение, эффективно спланировать работу сотрудников, вовремя проконтролировать ее результат. Сосредоточьтесь на этом и спокойно делегируйте все частные задачи. Ваш авторитет от этого не пострадает

Я сам не знаю, как это сделать, как же я объясню сотруднику?

Делегируйте сам процесс подготовки! Пусть ваш сотрудник обратится к экспертам, проанализирует информацию и предоставит ее вам для контроля

Придется предоставлять сотруднику информацию, которую я предпочел бы не разглашать

Серьезный барьер. Взвесьте возможные риски и сравните их с тем выигрышем, который вы получите при удачном делегировании

Я не уверен в своем сотруднике настолько, чтобы нести ответственность за его действия

Ответственность за сотрудников — постоянная обязанность руководителя. В принципе, делегирование не прибавляет к этому ничего принципиально нового. Профилактикой против возникновения этого барьера может служить установление «точки возврата» — такого времени для контроля, когда еще можно будет все переделать

Хоть я и ворчу, что у меня есть более важные дела, на самом деле мне нравится это делать

Придется выбирать между удовольствием и эффективностью. Выбор за вами!

Решить, что мешает осуществлять делегирование именно вам, вы сможете, проанализировав следующие пункты.

  • Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль их выполнения.
  • Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы решить, что именно нужно делегировать сотрудникам.
  • Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что самостоятельно сможете выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.
  • Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, который может возникнуть, если вы переадресуете сотрудникам то, что поручено вам.
  • Вы предпочитаете выполнять какую-то определенную задачу или деятельность, поскольку это доставляет вам удовольствие.
  • Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные смогут справиться с задачей лучше, чем вы.
  • Вас тревожит вероятность утраты контроля над делом, как только вы делегируете его сотрудникам.
  • Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
  • Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь возьмет на себя ваш сотрудник.
  • Вы не знаете, как реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Взвесьте все «за» и «против», риски и выигрыш делегирования. Результат этой работы над собой обязательно оправдает затраченные усилия. А главное, вы перестанете чувствовать себя белкой в колесе бесконечных проблем.

Управление человеческим потенциалом, 2005, №3