Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > Эффективное совещание

Эффективное совещание

 

            О том, как вещать совместно, гармонично и добиться того, чтобы две и больше голов были лучше одной.

Джерелиевская Мария, Купавская Александра

 

Эффективное совещание — это настоящее искусство. Можно ли его постичь? Пожалуй, да, если помнить о том, что совещание — это совместное действо заинтересованных лиц; тщательная подготовка, определение ролей вещателей, уверенность в результате и готовность его достичь. О том, как не забыть о каждой из составляющих успешного совещания, рассказано в этой статье.

Бессмысленное совещание.

Вряд ли найдется человек, которому не пришлось хотя бы раз в жизни присутствовать на совершенно бесполезном для себя совещании, где он пытался не уснуть, зевал, разукрашивал странички своего ежедневника разнообразными причудливыми картинками или «втихаря» играл с товарищем по несчастью в морской бой и прочие тихие командные игры…

К сожалению, можно вспомнить множество таких ситуаций. Участники наших тренингов «Эффективное совещание» в предтренинговых анкетах и во время обучения чаще всего характеризуют подобные совещания как бессмысленные, «показушные» и непродуманные.

Давайте выясним, в чем заключается психологическая причина проведения такого рода совещаний.

Например, пустые совещания напоказ. Нередко они являются следствием стремления руководителя подразделения продемонстрировать бурную активность или показать всем, что он — начальник. С другой стороны, с таким же успехом организовать совещание может и учредитель, и генеральный директор, который хочет самоутвердиться или просто высказаться и «построить» «отбившихся от рук» подчиненных.

Желание начальства «поиграть в демократию и либеральность» также может стать причиной проведения бессмысленного совещания. Руководитель прилюдно объявляет о том, что хочет поделиться информацией и выслушать сотрудников, но даже если и позволяет им высказаться, то принимает решения единолично, не учитывая поступившие предложения. Мотивы такого поведения следует искать в стремлении к авторитарному руководству, реализующемуся манипулятивными способами. В целом можно не сомневаться, что проводящий такое совещание руководитель не стремится решить бизнес-задачи, а преследует индивидуальные интересы.

Другая крайность состоит в том, что совещания вообще не проводятся тогда, когда они компании необходимы. Не происходит обмена информацией, доминирует полная независимость и несоподчиненность в работе подразделений и постановке задач и т. д. Такая политика выгодна, если руководитель хочет управлять по принципу «разделяй и властвуй».

Иногда менеджер не проводит совещания, т. к. не считает подчиненных компетентными настолько, чтобы делиться с ними властью и полномочиями. В любом случае такое поведение руководителя вызвано глубоким недоверием и, возможно, страхом передать «бразды правления». Чаще всего он страстно доказывает подчиненным, что все решения следует принимать быстро, что работа в ситуации аврала — обычное дело, а времени на постоянные согласования нет и не будет в дальнейшем… Но в итоге работающие несогласованно и демотивированные сотрудники выполняют свои задачи куда медленнее, чем могли бы.

И устраиваемые напоказ, и псевдодемократические собрания принято называть совещаниями. Что, на наш взгляд, не верно. Они не предполагают совместного обсуждения проблемы и принятия решения вследствие заведомо авторитарного настроя руководителя.

Однако если вы все-таки отважились на «совместное вещание», поиск решения путем диалога, давайте посмотрим, какие ошибки можно предотвратить и как лучше сделать это.

Стадия подготовки.

Прежде всего, следует проверить целесообразность проведения совещания, его актуальность. Народная мудрость гласит: «Самые лучшие совещания — те, которые вообще проводить не надо!»

Собирать сотрудников имеет смысл, когда необходимо:

■ осуществить обмен информацией;

■ выявить мнения;

■ проанализировать трудные ситуации и проблемы;

■ принять решения по комплексным вопросам.

Кстати, в соответствии с причиной проведения можно легко классифицировать совещания на информационные, аналитические или проблемные, стратегические.

Если вы уверены, что совещание проводить не стоит, подумайте, какими могут быть альтернативы:

■ решение ответственного руководителя;

■ несколько телефонных звонков или телеконференция;

■ обсуждение вопроса на другом совещании.

Проверьте, надо ли вам лично принимать участие в совещании или же вы можете:

■ отказаться от него, ничего не потеряв;

■ отправить на него своего представителя, для которого оно будет полезно, например, с точки зрения обретения нового опыта.

Сужайте насколько это возможно круг участников. Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись, т. е. работников:

■ непосредственно связанных с решениями заседания;

■ располагающих соответствующими специальными знаниями;

■ реализующих решения;

■ имеющих опыт работы над сходными проблемами;

■ ответственных за надлежащее исполнение решений;

■ умеющих давать советы и решать проблемы (или вести совещание).

Согласно статистическим исследованиям, оптимальное количество членов рабочей группы — 5–12 человек. Для собраний и совещаний — в среднем 8 человек, наиболее точные решения принимаются командой из 5–11 человек. Исследования Р. Мередит Белбин свидетельствуют: все участники группы из 5 человек, обычно бывают сильнее удовлетворены совместной работой, чем те, кто входит в группы больших или меньших размеров.

Правильно назначайте дату и время проведения совещания, учитывайте при этом возможности участников и то, что им необходимо подготовиться.

Выбирайте подходящее для целей совещания помещение (в котором вам не будут мешать) и позаботьтесь о необходимых средствах предоставления наглядной информации.

Определяйте предварительно цели совещания и, соответственно, пункты повестки дня:

■ выступления;

■ подготовка решений;

■ устранение проблемы (снятие вопросов);

■ сообщение информации и т. п.

Повестку дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Время обсуждения каждого пункта надо намечать в соответствии с его значимостью (приоритетностью). Используйте для этого план обсуждения.

Приглашения рассылайте, по крайней мере, за неделю до совещания. Сообщите участникам как можно более конкретную информацию о темах и целях заседания (по возможности указывайте точное время начала обсуждения: может быть, некоторые участники собираются появиться к рассмотрению отдельных пунктов).

Проведение совещания.

На стадии проведения совещания совершается множество ошибок, связанных с техникой проведения: может отсутствовать конкретная цель, инструменты управления ходом совещания, из-за чего оно сильно затягивается.

Неопределенность ролей участников, непростроенность алгоритма, отказ от использования методов стимулирования дискуссии — все это препятствует осуществлению творческого процесса. Принятие решений происходит хаотично, случайно, интуитивно. Иногда тому, кто выходит с совещания, трудно понять, о чем же все-таки в результате договорились… Из-за отсутствия навыков владения коммуникативными техниками участники не понимают друг друга, не могут поделиться информацией, совершенно по-разному понимают итоги совещания и т. д.

Перечислим способы преодоления такого рода сложностей.

■ Начинайте точно вовремя. Опаздывающих можно ждать вечно!

■ Выражайте уверенность в том, что совещание идет успешно. Используйте для этого бодрые интонации, подбадривающие слова, активизирующие комментарии, способствующие достижению цели.

■ Согласовывайте с участниками правила совместной работы, например регламент на выступления (пять-десять мин.) или о порядок принятия решений.

■ Поручите одному из участников вести протокол.

■ Держите под контролем перерывы. Если разгорелась дискуссия, напомните участникам о том, сколько времени осталось до кофе-брейка. Разделите темы на те, над которыми можно подумать за чашкой чая и те, обсуждение которых требует немедленного принятия решения.

■ Распознавайте такие критические моменты, как разговоры на отвлеченную тему. Для этого можно спросить оратора о том, как его слова связаны с обсуждаемыми вопросами.

■ Пресекайте поспешные выводы и неверные решения. Придерживайтесь универсального алгоритма проведения совещания: определение цели и критериев результата–анализ ситуации–поиск возможных вариантов–их оценка–принятие решения.

■ Во время заседания перепроверяйте, как достигаются поставленные ранее цели.

■ Повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться поддержкой участников и исключить разногласия. Не забывайте резюмировать каждый этап совещания, интересуйтесь, какие пункты требуют дополнительного обсуждения и согласования.

■ В конце совещания подведите итоги и поясните, что, кем и к какому времени должно быть сделано.

■ Завершайте заседания точно в назначенный срок. Четко контролируйте регламент. И, если необходимо, обсудите с участниками возможность выделения дополнительного времени.

Последовав нашим рекомендациям, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний все станут вести себя дисциплинированно и начнут стремиться выполнить повестки дня своевременно; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

■ Если вы правильно расставите приоритеты при планировании совещания, то самые важные проблемы будут обсуждены вначале, и в конце вам останется рассмотреть лишь малозначительные вопросы.

■ Завершайте совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов.

Вопрос о том, как следует координировать проведение совещаний, далеко не праздный. Существует более-менее четкая последовательность, и будет разумным соблюдать ее, если вы не хотите, чтобы совещание длилось до утра.

Самыми сложными и энергозатратными обычно являются аналитические, проблемные и стратегические совещания. На них процесс принятия решения, как правило, происходит очень медленно, потому что участники хаотично «скачут» от вариантов решения до уточнения проблемы, чтобы потом вновь «пройти путь» от анализа ситуации до определения критериев цели. Наш опыт проведения тренингов подсказывает, что наилучшая последовательность, позволяющая с оптимальными усилиями и наименьшими затратами достигнуть цели, следующая:

■ формулировка и уточнение проблемы;

■ постановка цели и выявление критериев решения;

■ определение регламента;

■ анализ ситуации;

■ выработка вариантов возможных решений;

■ оценка найденных решений;

■ выбор наилучшего варианта.

Давайте подробнее ознакомимся со схемой принятия решения.

 

Рисунок. Этапы принятия решений на совещании

 

проблема

 

 

 


(должны ли быть 1 и 5 этапы в одном квадрате?)

1 этап. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ И ФОРМУЛИРОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ

 

5 этап. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛИ

 

 

 

 

2 этап. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

 

 

 

 

 

4 этап. ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ

 

 

 

 

 

3 этап. СОЗДАНИЕ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ

 

 

Роли участников совещания.

По мере движения от этапа к этапу возникает необходимость координировать действия участников, иначе ваше совещание будет напоминать до боли известное совещание героев фильма Э. Рязанова «Гараж». Чтобы не допустить этого, неплохо бы заранее позаботиться о распределении ролей. Как сделать это? Вспомните себя и своих коллег в типичных рабочих ситуациях. Ниже перечислены роли, которые надо исполнять на любом совещании. Определите, кто какой роли больше соответствует. Перед началом совещания согласуйте их с участниками.

Инициатор. Задает цель работы, побуждает членов группы принимать решения и действовать, заражает других своей энергией, верой в общий успех; стимулирует принятие итогового решения и распределение ответственности за его реализацию.

Аналитик. Проводит анализ ситуации в соответствии с задачами компании и имеющимися ресурсами, вырабатывает стратегию решения проблемы, определяет его критерии.

Генератор. Придумывает и предлагает многочисленные варианты (идеи, программы) выхода из сложной ситуации.

Критик. Оценивает варианты решения с точки зрения их соответствия определенным критериям, выделяет наиболее уязвимые моменты и обращает на них внимание других.

Координатор. Стремится координировать активность членов группы, следит за коммуникационными процессами в команде, благоприятствующими ее эффективной работе.

Каждая из ролей имеет значение на определенном этапе совещания. Инициатор возглавляет совещание тогда, когда ставят цель, формулируют критерии и принимают решение. Роль аналитика крайне важна при проведении анализа ситуации, а генератора — при поиске вариантов решения. От критика во многом зависит этап оценки выработанных вариантов, а от координатора — распределение временных ресурсов и регулирование процесса коммуникаций.

Тот, кто играет ту или иную роль, инициирует, прорабатывает «свой» этап и не дает группе «проскочить» его. Перед ним не стоит задача «тащить» данную часть совещания в одиночку, напротив, ему необходимо активизировать группу на соответствующую деятельность. Например, на этапе создания вариантов решения все без исключения участники превращаются в генераторов, а когда этот этап завершен, все дружно становятся «аналитиками».

Если в группе нет инициатора, то можно готовиться к тому, что участники не проявят активность и совещание сведется к разговору ни о чем. Если в первые минуты не определена цель и не сформулированы критерии успешного решения, то, образно говоря, ни один ветер не будет попутным.

Как только первый этап пройден, вступает аналитик. Его задача — организовать всесторонний анализ проблемы, привлекая к нему тех участников совещания, которые сталкиваются с ней в профессиональной деятельности. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: в чем состоит проблема в данный момент, каковы условия, обстоятельства ситуации, что необходимо учесть при выработке решения? Аналитик систематизирует и структурирует все аспекты проблемы. Если этот этап не пройден и участники преждевременно начинают искать варианты решения, то успех всего совещания оказывается под угрозой: группа будет вновь и вновь возвращаться к описанию нюансов проблемы, замедляя тем самым принятие решения.

На этапе принятия решения важен генератор, активизирующий поиск возможных вариантов решения. Самое главное на этом этапе — удержаться от критики и оценки предлагаемых вариантов. Критика «тормозит» процесс генерации идеи, подавляет креативность и инициативность участников совещания.

Если вам априори нужны стандартные и типовые решения, то, может, нужно вернуться к этапу подготовки и еще раз подумать, а стоит ли вообще собирать аналитическое или стратегическое совещание, когда достаточно информирования?! Если же ваша задача — найти наилучший из возможных путей решения, надо уделить пристальное внимание последовательному прохождению перечисленных выше этапов.

Очевидно, что цель совещания не будет достигнута, если не проведена оценка решений, созданных на этапе генерации вариантов. Критик организует выбор решений в соответствии с критериями, определенными на первом этапе.

Завершает обсуждение инициатор, который фиксирует, согласны ли участники совещания с итоговым решением, и распределяет ответственность за его реализацию.

Итак, последовательное и полное прохождение каждого этапа — залог успеха последующего этапа и всего совещания в целом. За это ответственен координатор, который следит за выполнением регламента и определяет переход от одного этапа к другому. Он может «вернуть» процесс обсуждения на какой-либо этап, если обсуждение показывает, что промежуточных результатов не достаточно. Координатор также стремится регулировать активность участников и отслеживает коммуникативные процессы в группе таким образом, чтобы это способствовало эффективной работе.

Если каждый из участников был активен на протяжении всего совещания и организовывал один из его этапов, совещание не станет скучным или непродуктивным. Оно действительно превратиться в совместное вещание, ведь на этапе подготовки вы оценили его целесообразность, пригласили необходимых специалистов, каждый из которых стал творцом итогового решения.

Удачного вам совместного вещания!

Управление человеческим потенциалом, 2005 г., № 4