Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > Как получить максимальную отдачу от тренинга?

Как получить максимальную отдачу от тренинга?

КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ОТДАЧУ ОТ ТРЕНИНГА?

Анна Моносова

Часто проводятся дискуссии, исследования и аналитические опросы на тему эффективности тренинга, необходимых качеств и навыков тренера и т.д. Однако зачастую в них не придается должного значения тому, насколько в реальной жизни востребованы все возможности тренинга.

В качестве влияющих на эффективность тренинга факторов обычно отмечаются потенциал персонала, мотивация, контроль результатов. Хочу остановиться еще на одном немаловажном аспекте. Обучение - один из инструментов развития персонала организации, часть системы. Эта часть должна быть встроена в целое и, как минимум, не противоречить ему. Противоречия приносят гораздо больше вреда, чем самый неграмотный тренинг. Возникает ощущение, что проведен капитальный ремонт дома под снос.

    Приведу несколько примеров того, с какими противоречиями и расхождениями мы сталкиваемся довольно часто при анализе запроса на обучение.

 

Один из распространенных случаев связан с заказом тренингов по командообразованию. Начинаем проводить диагностику организации-заказчика и выясняем, что вся система поощрения в компании нацелена на создание соревнования между сотрудниками, а на планерках постоянно сравниваются их индивидуальные достижения. Значит, все результаты тренинга обязательно «растают» при столкновении с действительностью.

 

Вот еще пример. Растет спрос на тренинг по работе с рекламациями. Самое главное в усвоении этого инструмента – позитивное отношение менеджера к рекламации, умение использовать ее для привязки клиента, снятия конфликта. На деле же в некоторых компаниях предусмотрены столь серьезные штрафы за рекламации, что в общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания и, как следствие, агрессия на клиента.

                               

 

Довольно часто перед тренером ставится задача повышения мотивации и инициативности сотрудников, а система внутри компании полна ограничений, блокирующих всякую активность. В этом случае также не приходится говорить о высокой результативности обучения.

 

Последнее время в компаниях уделяется много внимания повышению креативности менеджеров. Обученные специалисты возвращаются на рабочее место полные  оригинальных идей, но... Высшее руководство компании на этот тренинг не ходит, в системе управления ничего не меняет и вновь принесенные идеи рубит на корню. У сотрудников происходит разрушение мотивации и обессмысливание их действий.

 

Приведу самый, на мой взгляд, актуальный пример противоречия между обучением и действительностью. «Наша организация ориентирована на клиента - говорит заказчик, - поэтому необходимо сформировать у специалистов по  работе с клиентом позитивное отношение к нему, отработать навыки клиентоориентированной продажи». Мечта тренера, а не запрос.

 Что происходит дальше? Тренинг проведен, знания получены, навыки отработаны, представления о важности  клиента сформированы, участники довольны и полны энтузиазма использовать полученные инструменты для наилучшего удовлетворения клиента. Они возвращаются к работе и ... оказываются в самом низу организационной структуры (рисунок 1). Над ними - менеджеры, еще выше – руководство компании, сверху приходят распоряжения, а также наказания и поощрения. Личный успех сотрудника зависит от оценки руководства, а не от удовлетворенности клиента, и, следовательно, он пытается угодить начальству. Сколько бы ни обучали сотрудников демонстрации нужного имиджа, все равно при взаимодействии будет проглядывать истинный стиль взаимоотношений в компании. Как, вы думаете, будет говорить с клиентом специалист, на которого только что рявкнуло начальство?

 

Если объявляется, что клиент - во главе, но структура компании не меняется, то «рычаг» воздействия, мягко говоря, неэффективен. Работа непосредственного исполнителя выглядит так, словно он действует «через голову» руководства (рисунок 2).

 

Процесс становления организации как клиентоориентированной связан с переворотом организационной структуры компании (рисунок 3). Если непосредственные исполнители удовлетворяют все потребности клиента, то все остальные службы должны работать на поддержку этих специалистов. Это значит, администрация и руководство - в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Возникает понятие «внутренний клиент», когда с сотрудниками обращаются так, как хотят, чтобы они потом обращались с клиентом.

 

Откровенное противоречие между декларируемыми и реальными действиями приносит большой вред. Любое расхождение вызывает недоверие, и возникает парадокс: грамотно применяемые инструменты, полученные на тренинге, ухудшают ситуацию. Например, продавец при работе с клиентом применяет правильные техники, но в его поведении чувствуется напряжение. Такой диссонанс может создать у клиента ощущение, что его обманывают.

Что такое неэффективность тренинга? Это значит, что или знания и навыки не получены, или участники их не применяют или применяют не на благо компании. То есть выпадение любого звена цепочки заведомо ведет к неэффективности. С нашей стороны мы стараемся этого не допускать. Есть комплекс диагностики, проведения, поддерживающие мероприятия и инструменты оценки эффективности. И здесь возникает еще одна проблема. Понятно, что заказчик всегда стремится к так называемому оптимальному соотношению цены и качества. Зачастую у компании просто есть бюджет, за рамки которого трудно выйти. И начинается урезание программы, попытки разными  способами снизить цену, не теряя качества. В тренинговых компаниях, как правило, есть множество весьма полезных услуг, улучшающих качество обучения и, собственно, результата. При этом они или сразу входят в цену тренинга или, по крайней мере, их стоимость несопоставима с ценой основной программы. Это предтренинговая диагностика, помогающая скорректировать цели обучения; поддерживающие пост-тренинговые мероприятия; готовность тренера обсудить увиденные проблемы. Однако, по каким-то, порой незначительным, причинам компании не используют эти дополнительные возможности.

 

На тренинге возникает определенная точка зрения на организацию. Это не взгляд руководителя - изнутри и сверху, и не взгляд менеджера по персоналу, который, конечно, анализирует ситуацию, однако, тоже изнутри.  Тренер видит трансляцию корпоративной культуры, особенностей взаимодействия и стиля руководства в компании, влияние мотивирующих факторов на участников тренинга. Такие наблюдения, несмотря на всю их ценность, абсолютно бесполезны, если не востребованы.  По отзывам тех наших клиентов, которые активно используют предлагаемые до-тренинговые и после-тренинговые мероприятия,  мы можем судить о том, насколько это полезно для организации и повышает отдачу от тренинга. Без использования этих возможностей даже самый замечательный тренинг не будет максимально эффективен. Если проиллюстрировать это с помощью модели  оценки эффективности Кирпатрика, то мы говорим о том, что тренер может добиться положительной реакции на тренинг, усвоения предложенных инструментов и даже на время обеспечить их влияние на поведение участников. Но конечный результат все равно зависит от того, насколько все это соответствует цели ( Рисунок 4.)

 

Рисунок 1


 

Рисунок 2

Рисунок 3

 

 

Рисунок 4

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ: идеи и методы, "Речь", 2004 г.