ЛЮДИ СДЕЛАЮТ ТАК, КАК ВЫ ЗАХОТИТЕ. И ИМ ОТ ЭТОГО ТОЖЕ БУДЕТ ХОРОШО.

Анна Моносова

Начну с простого вопроса - почему человек поступает, так или иначе? Ответ банален - потому что так хочет. «Как!!! - скажете Вы - Есть ведь многое, что  человек делает не только не по желанию, но и вопреки - нему!» Да? А зачем он это делает? Ответьте на этот вопрос, и окажется, что за любым поступком стоит стремление достичь желаемого или избежать нежелательного. Попробуйте придумать исключение. Вряд ли это получится, возможно, лишь, что скрытые желания и причины не видны, но они существуют и определяют поведение, намерения, действия  и видимые стремления человека. Истинные желания называют мотивами, видимые (показываемые) - мотивировками.

Связи между ними порой бывают парадоксальны. Однажды на семинаре, посвященному в том числе потребностям человека, участник уверял, что его главное желание - хорошие отношения в семье. Поскольку внешне он производил впечатление человека жесткого и к сантиментам не склонного, ведущий спросил, зачем ему это. Участник без колебаний

Итак, у нас есть три составляющих:

1.   что хочет сам человек,

2.   какие действия от него требуются,

3.   как привязать первое ко второму.

Таким образом, мы подошли к понятию мотивации. И,  чтобы мотивировать человека (себя или другого) выполнить определенное действие, необходимо: понять, что он хочет (его мотивы и потребности); определить и сформулировать задачу (направление мотивации); показать, как, решив задачу, человек удовлетворит свои потребности (система мотивации).

Мотивация, пожалуй, самая психологическая функция менеджмента, так как она затрагивает особые человеческие чувства. А ведь при работе с любым материалом необходимо учитывать его особенности. Вода кипит при ста градусах, а замерзает при нуле. Кошка видит в темноте, а собака способно различить и запомнить  более 16000 запахов. Бумага горит, а сталь плавится. Медь проводит электричество, а резина является электроизолятором. Мрамор крошится, дерево расслаивается.  И мало кто пренебрегает этими качествами, пытаясь ходить по реке при плюсовой температуре или хватаясь за оголенный провод под напряжением или прячась от собаки за деревом. Скульптор выбирает различные инструменты, в зависимости от того с мрамором он работает или с  деревом. Как ни странно, при работе с людьми менее всего учитываются особенности самого человека. Сплошь и рядом от людей пытаются добиться того, что им не свойственно, и изумляются, когда те делают вполне естественные (для них) вещи. Последствия этого, может быть, не так бросаются в глаза и не так опасны как последствия нарушения правил работы с электроинструментами, однако в целом не менее печальны. Как бы банально это ни звучало, но менеджмент - это работа с людьми. И если Вы хотите, чтобы люди сделали так, как нужно Вам и Вашей организации - нужно учитывать особенности  их эмоционально-мотивационной сферы, жизненных интересов, характера.

Поэтому я позволю себе начать эту статью с определения мотивация как психологического термина. Определений существует множество, я приведу слова известного российского психолога Витиса Вилюнаса, который  говорит о мотивации как о «...совокупности психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности. Такая широкая трактовка соответствует непосредственному житейскому пониманию мотивации как того, что объясняет, почему живое существо предпочитает совершать одно, а не другое...». Определение может показаться сложным, однако оно наиболее полно и точно определяет психологическую сущность мотивации.

Говоря другими словами, мотивация - это некая система актуализации мотивов. Сам термин «мотив» (происходящий от латинского movere - приводить в движение, толкать) применяется для определения того, что вызывает действия.

Если мы говорим о целенаправленной деятельности направленной на воспитание или руководство, то  определим мотивацию как создание условий, в которых  мотивы человека становятся актуальными, действенными. Такое определение позволит отличить мотивацию от стимуляции (стимуляция не дает актуализировать реальные мотивы, а лишь провоцирует определенные реакции) и от манипуляции (манипуляция не дает возможности человеку связать свои мотивы с целями,  а скрыто побуждает его к решениям и действиям, необходимым инициатору).

Прежде чем говорить о мотивации персонала организации, давайте посмотрим, почему эта тема настолько актуальна и важна.

Эволюционный процесс в бизнесе связан с усложнением технологий во всех сферах  (в производстве, маркетинге, логистике, финансах, связи и т.д.) и с   увеличивающимся темпом изменений окружающей среды. Все это требует изменения и тех параметров бизнес-технологий, которые напрямую связанны с персоналом. Для того чтобы проиллюстрировать закономерности изменений, предлагаю рассмотреть  достаточно упрощенную схему изменения корпоративных стратегий в порядке их появления:

Бюджетное планирование Рыночное планирование

Стратегическое планирование Стратегическое управление

Вот как меняются факторы успеха при этих стратегиях

насыщение рынка товарами по низкой цене, высокий уровень продуктовых инноваций всеобъемлющий анализ внешних и внутренних факторов и тенденций прогноз ситуации

Из этого следуют изменения требований к персоналу: хорошие специалисты и администраторы наличие маркетинговой квалификации наличие маркетингового и логистического мышления умение строить бизнес-прогноз и предугадывать ситуацию Говоря иными словами, наступает момент, когда  деятельность сотрудника настолько сложна, а зависит от него столь многое, что уже невозможно работать с ним только методами стимуляции и даже очень солидное денежное вознаграждение не решает проблему.  Основными параметрами технологии работы с персоналом становятся полномочия и ответственность.  Возникают понятия «внутренний клиент» (с сотрудником работают как с клиентом - определяют его потребности и стараются их удовлетворить) и «внутренний предприниматель» (сотрудник фактически становится предпринимателем на своем рабочем месте). 

Какой бы аспект мы ни взяли - изменение корпоративных стратегий или структуру организации - мы можем четко проследить превращение «винтика» в человеческий фактор, а затем в бизнес-единицу и внутреннего предпринимателя. И именно на современном этапе  ошибки в этой функции менеджмента могут стоить очень дорого - порой не меньше, чем просчеты при стратегическом планировании. Все дороже обходится текучка -  чем сложнее производственный процесс, тем дольше человек входит в работу. Все страшнее потеря лояльности - сложные технологии требуют наличия у каждого сотрудника значительного количества информации.  В своей работе с организациями тренинговые компании все больше сталкиваются с задачами  мотивационного менеджмента. Если обобщить связанные с мотивацией вопросы, которые приходится решать в своей работе  менеджеру, то можно выделить следующие:

1. что хочет сотрудник?

2. к чему его побуждать?

3. как побуждать?

4. насколько сильно побуждать?

5. и самое главное, как мотивировать себя самого на все это и многое другое.

Действуя по наитию можно добиться значительного успеха, однако, если не учитывать закономерности человеческой психологии, легко  совершить ошибки, проистекающие из представлений такого рода:

1.   он хочет того же, что и я

2.   он не хочет того, чего не хочу я

3.   он должен понимать, что...

4.   это и так ясно

5.   ему за это деньги платят и т.д.

Хочу поподробнее остановиться на первом и последнем стереотипе.

«Он хочет того же что и я».  Большинство  людей на прямой вопрос «Уверены ли Вы, что другой человек испытывает в точности те же желания, что и Вы?» ответит отрицательно. Однако всю  свою  жизнь (общение с друзьями, отношения в семье, воспитание детей, деловые переговоры, мотивирование сотрудников и т.д.), огромное количество людей строит именно по принципу: «он хочет того же, что и я». И тогда происходит следующее (привожу в качестве модели пример из воспитания детей - думаю, что он близок и понятен любому, если не как родителю, то как бывшему ребенку):

Родители пытаются побудить ребенка сделать уроки, говоря, что надо хорошо учиться, чтобы стать хорошим специалистом. У ребенка в этот момент даже в зачаточном состоянии нет потребности стать хорошим специалистом. Заброшенный крючок цепляет пустоту, мотивационное действие проваливается. За этим действием может также стоять иллюзия того, что новую потребность можно сформировать в отрыве от уже реально существующих. Психологические исследования  убедительно показывают, что новые мотивационные образования строятся только на основе старых. Для того, чтобы в данном случае мотивация  сработала, приманкой должно  выступить то, что для ребенка реально значимо - например, желание пойти играть в футбол, которое осуществится, как только будут сделаны уроки. А дальше, при правильно построенной системе мотивации, произойдет автономизация мотива - классический пример такой автономизации приводит Гордон Олпорт:  «человек отправляется в море, чтобы заработать денег для  покупки дома, а затем становится моряком, чтобы все время отправляться в море».

Я  не большая поклонница Дейла Карнеги - многие его рекомендации  представляются мне спорными и даже опасными из-за манипулятивного подхода. Однако в данном случае хочу процитировать его фразу: «Я очень люблю землянику  со сливками. Но когда я иду удить рыбу, я не предлагаю рыбе землянику со сливками, а предлагаю ей червяков, которых я лично терпеть не могу».

«Ему за это деньги платят». Заработная плата - это, наверное, первое, что приходит в голову, когда говорят о мотивации. Однако зарплата является скорее критерием отбора - на конкретную систему вознаграждения придут люди, которых она устраивает. Ну, например, активные, со склонностью к риску соискатели скорее откликнутся на предложение, дающее возможность получить большой бонус, даже если отсутствует базовый оклад. А люди менее рисковые и инициативные предпочтут  стабильный базовый оклад. Это о системе вознаграждения, принятой в организации. Что же касается денег вообще, то существует так называемый «парадокс денег». Эдвард Дэси сформулировал это таким образом: «Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют.» В качестве иллюстрации приведу эксперимент: группе студентов стали платить за игру в головоломку, которой они увлеченно занимались и вскоре студенты этой группы стали играть заметно реже, чем те, которые не получали платы. Парадокс снижения энтузиазма из-за появления вознаграждения объясняется тем, что деньги выступили «противовесом» внутренних побуждений. Посмотрев  далее на различные подходы к мотивации, Вы увидите, что заработная плата в любом случае относится к стимулирующим, а не мотивирующим факторам.

Для исследования феноменов, стоящих за поведением человека, проведено множество исследований и  сформулированы десятки теорий.   Но такое многообразие данных не только осложняет жизнь при попытке их изучения, но и позволяет разработать целый арсенал инструментов воздействия на человека. 

Среди самых известных и используемых теорий можно выделить два типа:

1.Содержательные теории мотивации - их особенность заключается в  стремлении определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Наиболее известны концепции Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А.МАСЛОУ.

Эта модель была разработана в 40-х годах и все еще остается наиболее известной и часто используемой  везде, где речь идет о мотивации - в переговорах о продаже для мотивации клиента на покупку, в маркетинге и рекламе - для изучения потребностей, существующих на рынке и мотивационного воздействия на сегменты рынка.

Абрахам Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей в строгой иерархической структуре: базовые (физиологические) - в еде, питье, сне, продолжении рода; в безопасности и уверенности в будущем;

социальные – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении – всамоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении - в реализации потенциала и личностном росте.

Модель, кроме того, предполагает ряд закономерностей:

 - прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;

 - потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи, - потребность в самовыражении – личностный рост -, что делает процесс мотивации бесконечным.

При использовании этой модели для мотивации сотрудников необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе  которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации.

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д.МАККЛЕЛАНДА.

В качестве основных сил, влияющих на поведение человека, Дэвид МакКлеланд  описал:

·       потребность во власти -  это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении;

·       потребность в успехе - это потребность в доведении работы до успешного конца;

потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

По мнению МакКлеланда, люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

Следуя логике этой модели  следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф.ГЕРЦБЕРГА.

При разработке этой модели ее создатели (Герцберг и сотрудники) попросили сотрудников крупной лакокрасочной фирмы ответить на 2 вопроса: «Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали  себя особенно хорошо», «и - особенно плохо». Анализ полученных результатов привел к появлению двух больших категорий: гигиенические и мотивационные факторы.

Гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и

ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством,

 коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой;

Мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы:  успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера;  мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Исходя из этой модели, следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данным.

2.Процессуальные теории мотивации, согласно которым поведение  личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. Наиболее известны теория ожиданий, теория справедливости и модель  Портера-Лоулера. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что действия человека определяются не только ими.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В.ВРУМА.

Основная идея этой теории заключается в том, что наличие определенной  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой.В соответствии с этой моделью необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если иложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ.

Теория гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Соответственно необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.

Составляющие модели:  элементы — восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень  удовлетворения; взаимосвязи результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Для использования модели важно объединить все ее элементы для создания единой системы мотивации. Основной ее закономерностью является то, что результативный труд ведет к удовлетворению. На основании этих моделей построены конкретные инструменты мотивирования, реально помогающие менеджеру работать. Каждая из моделей имеет свои плюсы и минусы, свои преимущества и недостатки, свои области применения и ограничения. Общее для всех этих теорий заключается в том, что для того, чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для человека  психологическим механизмам.

На тренингах по  мотивации мы часто видим, что некоторые инструменты  менеджеры используют интуитивно, основываясь на своем опыте. Какие-то идеи поначалу вызывают бурный протест.  Некоторые методики  нравятся, но участники  с тяжелым вздохом говорят о невозможности применения их в конкретных условиях. В статье мне не удастся подробно рассказать об этом и о том, что с этим делать. Однако, для того, чтобы Вы смогли использовать материал этой статьи на практике и проанализировать, как обстоят дела в Вашей организации, предлагаю небольшой ориентировочный тест.

10 КРИТЕРИЕВ МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА».

1. КРИТЕРИЙ СМЫСЛА. Любые действия должны быть осмысленными

2. КРИТЕРИЙ ДОСТИЖЕНИЯ. Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.

3. КРИТЕРИЙ ЛИЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА. Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку и к группе) снижает мотивацию.

4. КРИТЕРИЙ ЗНАЧИМОСТИ. Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен его труд для общего успеха.

5. КРИТЕРИЙ ЛИЧНОГО УЧАСТИЯ. Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

6. КРИТЕРИЙ ПРИЗНАНИЯ. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное и моральное.

7. КРИТЕРИЙ ИНФОРМАЦИИ. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

8. КРИТЕРИЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.

9. КРИТЕРИЙ РАЗВИТИЯ. Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

10. КРИТЕРИЙ СПРАВЕДЛИВОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ  НАГРУЗКИ. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, если это никак не компенсируется. Так убивают инициативу.

«Тренинг, Организация, Перспектива» 2001 г.,  №