Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > Мотивация - это мистическая материя

Мотивация – это мистическая материя, которая формирует у сотрудников желание работать на цели компании».

 

Мария Митина

Специально для «Витрины»

Мотивация продавцов розничной продажи алкогольной продукции  - один из важнейших пунктов в успехе виноторгового бизнеса. Однако по поводу способов мотивации у руководителей отдела продаж и директоров возникают самые разные мнения. Например, зачастую можно слышать: «Мы используем классическую схему «кнута и пряника», или «А мы в качестве стимула ввели вознаграждение, определяющееся как процент от продаж». Но в итоге такие механизмы редко достигают цели – увеличение общей эффективности  продаж. Почему же это происходит?

На самом же деле характер воздействия на персонал должен находиться в определенной зависимости от уже существующей мотивации персонала, его профессиональной компетентности, особенностей стоящих задач, и других условий конкретной ситуации.

О том, каковы типичные ошибки менеджеров в отношении мотивирования персонала в сфере продаж и как их можно преодолеть мы попросили рассказать Екатерину Чумакову, тренера-консультанта компании ars vitae, разработчика множества обучающих программ и консультанта в области постановки системы мотивации, кадрового консалтинга.

- С какими наиболее частыми жалобами управленцев в сфере продаж в процессе консультирования и обучения Вам приходится сталкиваться наиболее часто?

-         Нередко можно слышать буквально следующее: «Вот у наших продавцов был жесткий оклад. Мы решили повысить их заинтересованность в продажах и дополнительно ввели еще поощрительный процент от продаж. Но в итоге они так ничего и не делают. Получается, что их вполне устраивает оклад в триста долларов, и они вовсе не желают никуда стремиться». Давайте разберемся, отчего это происходит.

Система вознаграждения в виде процента от продаж  мотивирует, когда продавец может существенно повысить свой заработок (в два и  более раз), и когда результат его деятельности легко и конкретно может быть измерен. Кроме того, такая система адекватна, когда сотрудник имеет достаточно широкие полномочия и несет высокую ответственность за результат. Так, он сам определяет, где искать клиентов, сам их находит, сам заключает контракты на поставки, и, разумеется, делит риски и т.д. Такой жанр деятельности характерен, например, в сфере продаж и построения дистрибуции продукта в регионах. Но если говорить о продажах в супермаркете, то это уже совсем другое дело. Здесь персонал отвечает больше за процесс, за качество обслуживания клиентов, а не за его привлечение. Поэтому здесь в большей степени будет работать система стабильного вознаграждения за качество выполнения обязанностей, или оклад. А если мы рассмотрим работу консультанта в винном бутике, то ориентация на поддержание имиджа, постоянную доброжелательность, развитие собственных знаний о продукте, и прочие «эфемерные» вещи станут еще более важными, поэтому система мотивации должна будет поддерживать именно их.

     Сотрудники, которые занимаются активными продажами (торговые представители) должны в принципе хотеть получать достаточно ощутимые деньги. Их не должен устраивать оклад. (В данном случае оклад несет функцию прожиточного минимума). Основной доход они должны получать из переменной части.

Однако есть еще некоторая часть персонала (как правило, линейный менеджмент или мидл-менеджмент), которая, вероятно, должна получать и за процесс и за результат.

- А как все-таки  грамотно выстроить  систему мотивации?

- Цель постановки системы мотивации в компании – сделать так, чтобы сотрудник работал на задачи компании. Большое значение для успешного функционирования компании имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители в сфере продаж должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.

Если выразиться короче, то главное, чтобы цели организации были согласованы с целями отдельных подразделений и индивидуальными целями сотрудников.

При озвучивании задач сотрудникам важно, чтобы каждый понимал общие цели подразделения и свою собственную цель. Иначе может получиться ситуация, что работник замотивирован на получение процента от продаж, то есть на максимальное увеличение оборота, а в подразделении учитывается еще один показатель – норма рентабельности. Если у сотрудника нет понимания, что норма рентабельности должна сохраняться, он может продавать за счет предоставления скидок.

     Например, показатели деятельности торговых представителей и консультантов в магазинах  будут разные. Если при оценке работы торговых представителей будут актуальны такие показатели, как сумма сделки, количество клиентов в портфеле, предоставление всей линейки товара, расширение ассортимента и увеличение заказа, то для консультантов в магазинах будут важны количество сделавших покупку клиентов, количество «своих» клиентов, отсутствие рекламаций, и т.д. И система компенсации для них тоже будет выглядеть по-разному.

     Если для торговых представителей будет важен прямой процент или прогрессивный процент от суммы сделки в сочетании с небольшим окладом, то для консультантов в магазине будет важен достаточно высокий оклад, часть которого будет зависеть от выполнения указанных показателей. Порядок соотношения окладной и переменной части для торговых представителей - 30 и 70, для консультантов в магазинах – наоборот.

     При построении системы мотивации также необходимо учитывать, что согласованные цели, то есть цели, которые принимаются сотрудниками,  обеспечивают полное включение персонала в деятельность организации и принятие ответственности. Если же цели вырабатываются совместно, то наблюдается еще и причастность ко всему, что происходит в компании, цели организации воспринимаются как жизненно важные.

Но если цель навязывается извне - например, если торговому  представителю каким-либо образом ограничили возможность поиска клиентов – допустим, определенный район Москвы, то могут иметь место психологическое отторжение целей, активное сопротивление при выполнении различных функций, отказ следовать указаниям руководства, бунт, саботаж.

-         Итак, если говорить о  системе монетарной системы мотивации, то следует понимать, что разные схемы вознаграждения по-разному влияют на разных людей и в разных ситуациях?

- Да, существует несколько схем построения монетарной мотивациии. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с заказа и т.п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу, к примеру, при использовании системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI’s). Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание работником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента как источник заработка.

Существует также разграничение двух частей оплаты – константной и переменной.

В константную часть оплаты входит базово-должностной оклад (для того, чтобы базовый оклад был стимулом к росту, размер ставки может пересматриваться ежегодно), все доплаты (за выслугу лет, компенсации за пользование мобильным телефоном и транспортом), а также годовая премия за соответствие профессиональным  и корпоративным требованиям.

В переменную часть оплаты включаются все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана – выше среднего показателя на рынке труда.

Для каждой из должностных позиций лучше использовать определенные приемы мотивации. Например, если основная часть получаемого вознаграждения зависит от объема продаж, то, очевидно такая система вознаграждения эффективна для персонала активного, независимого, способного идти на риск, желающего работать в неопределенной ситуации, требующего неординарных и быстрых решений.

Система вознаграждения, основанная на выплате постоянного оклада, ориентирована на сотрудников ценящих стабильность, больше ориентированных на структурированную среду, стремящихся не столько к новому охвату, сколько к повышению качества уже существующих схем решения задач. Таким образом,  назначая определенную систему вознаграждения, руководитель отбирает людей определенного склада. Если система вознаграждения подобрана правильно, то придут люди, способные наиболее эффективно решать конкретные задачи.

И не стоит думать, что руководитель может зарплатой формировать сотрудников. Он может только стимулировать персонал, обращаясь у к уже существующей у людей мотивации,  и при правильном характере стимуляции добиваться наилучшего результата.

Однако есть мнение, что прямой эффект от выплаты премии  в сознании работодателей явно завышен. Наверно, правильнее говорить об эффекте от невыплаты, который выражается в демотивации персонала, требованиях по увеличению зарплаты и в уходе части сотрудников, как правило, лучшей.  

- Но ведь, кроме получения денег, у сотрудников существуют и другие мотивы?

- Да, разумеется. На этом построена немонетарная система мотивации - приемы, не требующие финансовых затрат. Например,

  •         Оформление доски почета, награждение переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику».
  •         Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами карьерного роста (наличие схемы вертикального и горизонтального продвижения в компании), начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании.
  •         Проведение общих собраний, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности.
  •         Включение сотрудников в бизнес-процесс: каждый сотрудник может высказать свою идею или  рационализаторское предложение.

И надо сказать, что в тех организациях, где эта система активно работает наравне с монетарной, эффективность решения задач значительно выше.

Вот ряд правил, помогающих мотивировать персонал.

  •         Любые действия сотрудника должны быть осмысленными.
  •         Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.
  •         Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен его труд для общего успеха.
  •         Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще.  Каждому требуется информация о качестве собственного труда, которая должна быть оперативной и понятной. При этом сотрудники очень остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты  приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, если это никак не компенсируется.

-         А как влияет стиль руководства на мотивацию персонала? Можете ли Вы поподробнее остановиться на этом.

-         Стиль руководства может как  мотивировать, так и полностью демотивировать подчиненных. В свою очередь, соответствующий стиль руководства выбирается в зависимости от уровня квалификационной зрелости и мотивированности подчиненных. Всего их 4.

Указывание. Этот стиль предполагает частый инструктаж, предъявление образцов, постоянный контроль и  применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы.

Популяризация. Если желание работать налицо, но при этом отсутствуют необходимые навыки, руководитель предлагает более совершенные приемы работы, такие как разбор индивидуального стиля деятельности; установление критериев хорошей работы,  инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер - подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.

Передача полномочий. Этот способ применяется при работе с подчиненными и с группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:

-         ставит цели и добивается их принятия группой;

-         избегает вмешательства в ход работы;

-         оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.

Участие в управлении. В этом случае руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к общей цели. Внутригрупповые отношения развиваются при обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа и принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы, проведение консультаций с подчиненными, налаживание обратной связи, создание систем самоконтроля.

Между тем, ошибки возникают не только, когда к высокозамотивированным и квалифицированным подчиненным работают в стиле «указание», но и, наоборот, когда к неподготовленным и немотивированным подчиненным применяется стиль «участие в управлении» или «делегирование».

Итак,  мотивация – мистическая материя, которая формирует у сотрудников желание работать на цели компании. А, следовательно, руководителю нужно сформулировать и ясно донести цели, определить квалификацию и потребности своих сотрудников, и ежедневно следовать принципам монетарной и немонетарной мотивации. Важную идею действенности мотивации Д. Карнеги сформулировал так:  «Лично я очень люблю землянику со сливками. Но, когда я иду удить рыбу, я не предлагаю рыбе землянику со сливками, я предлагаю ей червяков, которых лично я терпеть не могу».

Витрина, 2006 г, № 3