Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > обратная связь

ВСЕ ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ УЗНАТЬ ОБ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ...

ВСЕ ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ УЗНАТЬ ОБ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ...

Анна Моносова

Обратная связь (feedback)- это данные, которые поступают в систему в ответ на произведенное действие от объекта воздействия или стороннего наблюдателя, и   служит для  коррекции деятельности системы.

Отвечает на вопросы - «Что происходит (происходило)», «Что регистрируется».

Содержит факты, цифры, ситуации, процессы, отношения, чувства.

Термин используется в физиологии, электронике, психологии, менеджменте и т.д.  

Шаг 1. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В КОНТЕКСТЕ ПРОАКТИВНОСТИ

Ваш сотрудник совершил очередной промах... Что делать?

1.  сосчитайте до 10

2.  сделайте глубокий вдох ...

3.  хорошенько подумайте (или запишите) - что Вы хотите сейчас сказать

4.  сформулируйте, чего Вы хотите добиться с помощью этих слов, зачем Вы собираетесь их сказать

5.  посмотрите на свою формулировку - если она  начинается словами «хочу сказать, потому что» (потому  что зол на него; потому что нельзя так делать; потому что это не первый раз и т.д.), то Ваша обратная связь  реактивна - она возникает как реакция на действия сотрудника. Если формулировка начинается словами «хочу сказать для того, чтобы» (для того, чтобы предотвратить повторение ситуации; для того, чтобы показать, что меня огорчает его неуспех; для того, чтобы он смог исправить ситуацию), то Ваша обратная связь проактивна - она формируется в соответствии с Вашей целью, профессиональной или личной.

Так что же Вы на самом деле хотите, используя обратную связь? Выразить свои чувства, помочь человеку измениться, разрядить накопившееся раздражение, наказать, поощрить...  Если Вам самому непонятно зачем Вы даете обратную связь - может быть лучше вообще этого не делать.

Следствием реактивности менеджера будет также создание «порочного круга», так как реактивная обратная связь автоматически встраивается в шаблон взаимодействия и закрепляет его. Представьте себе такую ситуацию: Сотрудник не выполняет порученного ему задания в срок и сильно Вас подводит. Предположим, он не справился, так как ему не хватило полномочий, которые он не затребовал, боясь взять на себя излишнюю ответственность. От менеджера (конечно, расстроенного, разозленного и т.д.) следует реактивная обратная связь, выраженная в словах «вечно с тобой проблемы», «зря я на тебя надеялся». Следствием этого будет еще большее нежелание сотрудника брать на себя ответственность, что повлечет за собой еще большие трудности. Так формируется порочный круг. Поэтому, если ваша цель - двигать человека вперед, воспитывать его - запомните - всегда лучше действовать, чем реагировать.

Раз мы говорим об обратной связи как об инструменте менеджмента,  стоит определиться с областью применения этого инструмента. Кому Вам, как руководителю, может быть необходимо давать обратную связь?

·Тем, за кого Вы несете ответственность  (при оценке персонала, в рабочих ситуациях, при анализе профессиональных качеств, при коррекции взаимоотношений с коллегами).

·Тем, перед кем отвечаете Вы (при оценке Вашего  персонала, при  взаимодействии со своим руководителем,  например, при недостатке поддержки с его стороны)

·Сотрудникам Вашего  уровня (о различных аспектах их работы, об их отношениях с Вами, об их качествах)

·Клиентам (по продуктам, по информации или помощи, которую они могут получить)

·Различным службам (по качеству  обслуживания, по ценам, по времени доставки, по оказанию помощи)

·Другим

Шаг 2. Я О’КЕЙ  - ТЫ О‘КЕЙ

Если Вы уже решили, что Ваша цель - развивать и воспитывать сотрудника (а не наказывать и загонять в тупик), то необходимо давать обратную связь с конструктивной внутренней позиции  "У меня все в порядке — у тебя все в порядке". Эта позиция оптимистична и по отношению к себе и по отношению к сотруднику и означает, что даже при критическом отношении к работе сотрудника отношение к нему как к личности останется неизменно доброжелательным.

Остальные варианты основных внутренних позиций несут в себе опасность разрушения себя или партнера.

"У меня не все в порядке — у тебя все в порядке".  Депрессивная  позиция,  выбравшие ее люди считают себя ни на что не способными и обделенными, действуют сверхосторожно, предпочитая в критических ситуациях роль жертвы.

"У меня все отлично — у тебя не все в порядке".  Высокомерная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные другими, но не свои; точно знают, где искать виновных и предпочитают роль преследователя.

"У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в порядке".  Позиция отчаяния: тот, кто ее занимает, нуждается в поддержке со стороны окружающих и в помощи психотерапевта.

Шаг 3. ПРАВДУ ГОВОРИТЬ ЛЕГКО И ПРИЯТНО

Ну вот - Вы решились и пора приступать к  тому, чтобы дать сотруднику обратную связь. Что Вы чувствуете? Напряжение? Растерянность? Одно дело - накричать сгоряча, другое -  в спокойном состоянии начинать неприятный разговор. Стоп! А что именно в нем неприятного? Не хотите обидеть? Боитесь взять на себя ответственность? Страшитесь ошибиться? Но это произойдет только в том случае, если Вы вместо объективной информации будете сообщать свою оценку ситуации. Особенность российского менталитета, к сожалению, заключается в склонности к оценкам вообще и к преобладанию негативной обратной связи,  а слово критика в нашем сознании почти однозначно соответствует «разносу».

Ваши слова только тогда будут обратной связью, когда будут содержать факты без интерпретаций (см. определение в начале). Мы не знаем наверняка, что чувствует другой человек, однако вместо слов «мне кажется, что ты расстроен» (информация о своих чувствах и мыслях имеет полное право считаться  объективной) произносим «ну что ты расстраиваешься» (делая как минимум два допущения - о чувствах другого человека и о незначительности создавшейся ситуации). Фраза «Я получил Ваш отчет на два дня позже установленного срока» является констатацией факта. Однако если Вам хочется раздраженно бросить  «Вы абсолютно безответственны и всегда меня подводите», то  подумайте, что в этих словах правда, а что - результат ваших интерпретаций и обобщений.  

Откажитесь от  допущений, говорите только о том, что реально имеет место и Вам станет легко и приятно давать такую обратную связь. В этом Вам помогут приведенные ниже правила.

Шаг 4. ПРАВИЛА КОНСТРУКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Эти правила помогут Вам добиться того, чтобы обратная связь была принята (не вызвала протеста,  не включились  защитные механизмы личности, заставляющие человека оправдываться, возмущаться, или вовсе перестать слышать) и подействовала (вызвала реальные изменения в поведении).  Для того, чтобы обратная связь стала действенной,  необходимо, чтобы выводы человек сделал сам, тогда информация будет  интериоризирована, станет внутренней, а не навязанной извне. Приведу для примера результаты проведенного нами эксперимента: двум группам испытуемых сообщили правила техники безопасности при пользовании новым дорогим прибором. Первой группе сообщение было сделано в жесткой декларативной форме, второй группе  - в виде информации, на основании которой участники эксперимента могли сами придти к определенным выводам. В присутствии руководителя обе группы соблюдали правила. Дальнейшее скрытое наблюдение показало, что в отсутствие руководителя 80% участников первой группы нарушали правила, во второй группе процент нарушений был менее 30. 

ПРАВИЛА

 

ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ОШИБОК

1.  Используйте Я - высказывание

Все что Вы хотите сообщить, говорите от себя. Это не вызывает протеста, так как каждый человек имеет право на любые мысли и чувства. Например, Вы можете сказать: «Я не верю тебе»

  Ты - высказывание - «ты врешь»

  обезличенное высказывание - «это ложь»

  ссылка на обобщенный авторитет - «ни один нормальный человек на моем месте тебе бы не поверил»

 

 

2.  Критикуйте поступок, а не человека

Говорите о том, что человек делает, не переносите оценку поступка на человека, помните, что в целом он о’кей:  «если Вы не будете работать вместе с нами, это создаст проблемы нам всем».

 

Лично окрашенные комментарии«Вы эгоист, Вы думаете только о себе»,

3.  Давайте обратную связь вскоре после свершения события (насколько это возможно), пока оно еще свежо в памяти

 

Значительная задержка по времени

4.  Используйте содержательный анализ произошедшего, который поможет совершать действия в сторону улучшения. « В Вашем докладе не было структуры, которой Вы могли бы следовать, – там нет введения и выводов, а также оглавления».

 

Оценка«доклад был слабый»

Готовые выводы и решения - «в следующий раз сделайте ...»

5.  Говорите о конкретном событии - «Вы опоздали», «Вы не передали информацию»

Различные формы обобщений - «Вы всегда опаздываете», Вечно вы все забываете» - создают ощущение фатальности - раз «всегда», «все», «вечно» - значит невозможно что-либо исправить

6.  Формулируйте конструктив - покажите, куда человек может двигаться. Давайте обратную связь по поводу тех вещей, которые человек способен изменить. «Мне хотелось бы иметь возможность обсуждать спорные вопросы с Вами в нормальной обстановке».

 

 

Критика того, что человек не в силах изменить. Бессмысленно упоминать то, что он не может изменить:

  свои физические данные - «из-за маленького роста Вам трудно приобретать авторитет»

  какие-то аспекты своей работы, которые находятся вне его контроля 

  прошедшее время «С тех пор как 10 лет назад Вы накричали на меня, я уже не мог больше спокойно работать»

« надо было сделать по-другому», «Если бы Вы сделали все вовремя...»

Шаг 5. Я ОГЛЯНУЛСЯ ПОСМОТРЕТЬ - НЕ ОГЛЯНУЛАСЬ ЛИ ОНА, ЧТОБ ПОСМОТРЕТЬ -  НЕ ОГЛЯНУЛСЯ ЛИ Я.

Как узнать, получилось ли применить эти правила на практике, стала ли обратная связь, которую Вы даете своим сотрудникам конструктивной и действенной? Это не так просто сделать, на тренинге мы сталкиваемся с тем, что участники очень быстро осваивают теоретическую часть, однако требуются значительные усилия для преодоления привычных шаблонов и усвоения новых принципов.

Вам стоит начать с того, чтобы применить все вышесказанное к себе и тому, что Вы делаете. Забыть фразы «Я все сделал нормально», «Я всегда отношусь к сотрудникам доброжелательно» и т.д. Вместо этого  придется оглядываться, чтобы посмотреть, как восприняли то, что Вы сказали.  Помогли Ваши слова или, напротив, вогнали человека в уныние. Поступил  в следующий раз Ваш сотрудник (коллега, партнер и т.д.) так, как Вы хотели или повторил свои ошибки.  Какие эмоции человек испытывает, слушая Вас?  Какие у него чувства к Вам - благодарность или обида?  Как меняется его самооценка и уверенность к себе? Растет ли он как профессионал? Это и будет реальной обратной связью тому, как Вы даете обратную связь.

Журнал  «Тренинг, Организация, Перспектива»,  2001 год, №2