Построение системы мотивации в компании

Чумакова Е.

Рыжкина В.,

Проблеме мотивации персонала посвящено огромное количество работ, эта тема освещается в любом учебнике по менеджменту. Существует множество теорий мотивации и практических примеров их реализации. В соответствии с результатами опроса E-xecutive специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация столь важна?

Мы постараемся ответить на этот вопрос, рассмотрев пример построения системы мотивации в одной из российских компаний. Отправной точкой работы, о которой пойдет речь в статье, послужили изложенные ниже идеи психолога А.Н. Леонтьева [1].

·        На поведение и трудовую деятельность каждого человека влияют определенные индивидуальные мотивы и ценности. Отсюда можно сделать следующий вывод: если работодатель стремится удержать сотрудника как можно дольше, он должен учесть мотивы, управляющие поведением подчиненного, сделать так, чтобы сотрудника заинтересовало решение задач, которые направлены на достижение нужных компании результатов. Иначе говоря, необходимо понять структуру мотивов работника, а также определить, возможно ли на нее воздействовать, не противоречит ли работа в компании его жизненным ценностям (например, человек устраивается продавцом, чтобы получать большую зарплату, но не может работать эффективно, потому что не уважает представителей этой профессии).

·        Структура мотивов человека достаточно устойчива (ее изменения связаны с серьезными личностными кризисами), но различные мотивы могут актуализироваться в разное время, подобно тому, как меняются потребности, приоритеты человека, его статус и т.п. Это стоит учитывать при планировании долгосрочных воздействий.

Чтобы получить более детальное представление о системе мотивации, рассмотрим абстрактную компанию, перед которой стоят определенные задачи, и сотрудника этой организации. Цель построения системы мотивации – добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией (рис. 1)

Итак, есть компания с ее задачами, и есть сотрудник. Цель постановки системы мотивации в компании – сделать так, чтобы сотрудник работал на задачи компании (см. рис.1).

Большое значение для успешного функционирования компании имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители компании должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.

Перейдем к рассмотрению конкретной ситуации.

 Выявление и анализ проблем компании

Компания N, созданная  в 1997 году, является одной из многих организаций, которые реализуют алкогольную продукцию на российском рынке. Компания продвигает на рынок свои бренды, а также осуществляет продажу алкогольных напитков других марок. Руководители осознали необходимость построения системы мотивации сотрудников, когда решили увеличить объем продаж и долю присутствия своей компании на рынке алкогольной продукции.

В компанию N были приглашены консультанты, которые должны были разработать систему мотивации (материального и нематериального поощрения) сотрудников коммерческого департамента (коммерческого директора, работников подразделения розничных продаж (супервайзеров, торговых представителей), сотрудников отдела оптовых продаж (руководителя отдела, менеджеров по продажам), сотрудников отдела продаж сетям (руководителя отдела, менеджеров по продажам, мерчандайзеров) и отдела закупки (менеджеров по закупке), а также для бренд-менеджера.

Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании, установления модели корпоративной культуры («Семья», «Соперничество», «Рынок» и т.п.), принятой в организации.

Консультанты приступили к выявлению проблем, которое руководство компании хотелось бы решить. Для определения трудностей, существовавших в сфере работы с персоналом, консультантами был проведен ряд бесед с ключевыми фигурами компании.

Топ-менеджеры указали приглашенным специалистам на следующие проблемы:

·        Многие специалисты увольняются, не успев начать работу, а их примеру не следуют только наименее активные и инициативные сотрудники;

·        Несмотря на то, что перед сотрудниками соответствующих отделов неоднократно ставили задачу, заключавшуюся в реализации конкретной продукции, роста продаж нет;

·        Товар реализуется с большими скидками;

·        Несмотря на разделение торговых представителей по секторам, они регулярно находят клиентов в «чужом» секторе; не хотят «уступать» коллеге заказчика, который пришел по рекомендации их клиента;

·        Руководство пробует внедрять различные системы мотивации, но безуспешно. Выявив проблемы, существовавшие в компании, консультанты продолжили работу, целью которой был анализ этих трудностей. Ниже рассмотрены этапы их работы.

1. Первым шагом было проведение системной диагностики компании. Диагностика проводилась с использованием схемы анализа организационной структуры (рис. 2). В схеме указаны задачи компании, ответственный за их решение, определено то, что должно быть учтено при выявлении мотивации каждого сотрудника. Схема анализа организационной структуры была составлена на основе работ Д. Скинера и системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанной Р. Каппланом и Д. Нортоном [2]. Рассмотрим принципы, на основе которых построено функционирование этой системы.

Рис. 2. Схема анализа организации

Уровни организационной структуры	То, что формирует уровни организационной структуры
СИСТЕМА Общая концепция бизнеса компании	·        Характеристики бизнеса (продукт, клиент, технология, конкуренты) ·        Миссия компании ·        Стратегия компании
СТРОЕНИЕ	·        Структура бизнес-процессов ·        Распределение функций, ответственности, полномочий ·       Распределение ресурсов
ПОЛИТИКА (власть)	·        Распределение власти ·        Распределение информации ·        Ключевые фигуры
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА	·        Принятые формы взаимодействия ·        Система ритуалов ·        Ценности ·        Одобряемые формы поведения
ПЕРСОНАЛ	·        Квалификация (знания, умения, навыки) ·        Системы подбора, адаптации, обучения сотрудников ·        Индивидуальные особенности

Анализ осуществляется ступенчато, так что каждая бизнес-задача, заложенная в системе (например, получение 20% прибыли в год), должна учитываться на следующих уровнях организации. На уровне структуры мы видим сотрудников и отделы (коммерческий и финансовый, например), деятельность которых будет создавать предпосылки получения прибыли и определять цены, а также отслеживать получение прибыли компанией. На уровне политики находятся реальные люди и происходит реальное распределение ответственности, а также осуществляется оценка положения дел в компании (уровень прибыли). На уровне корпоративной культуры происходит принятие решений, которые дают сотрудникам возможность выполнять определенные бизнес-задачи (транслировать экономичность поведения, повышать экономическую компетентность персонала и т.д.). На уровне персонала выявляются личные качества и уровень квалификации сотрудника, позволяющие реализовывать данную бизнес-задачу, и определяется способ ориентации работников на ее решение. Рассматриваемая в долгосрочной перспективе, эта схема дает представление о том, что изменение бизнес-задачи влечет за собой трансформацию и способов мотивирования сотрудников.

На этапе диагностики были выделены приемы мотивации, которыми предполагалось стимулировать сотрудников к эффективной работе. Об этих приемах будет подробно рассказано далее. Разработав систему, специалисты приступили к следующему этапу своей работы.

2. Второй шаг, который был сделан консультантами, - выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты. На этом этапе консультанты сделали несколько предположений о причинах возникновения трудностей, отмеченных руководством. Ниже приведены выводы, сделанные специалистами, рассмотревшими каждую проблему, названную топ-менеджерами компании.

·        Увольнение лучших сотрудников. Оказалось, что выплачиваемая в компании компенсация была несколько ниже той, которая существовала на рынке, а индивидуальный план продаж торговых представителей менялся каждые четыре недели на основании результатов трудовой деятельности, достигнутых в предыдущем месяце. При этом рост зарплаты не был пропорционален увеличению плана. Максимальная зарплата торгового представителя составляла 0. те, кто работал в компании полгода и больше, не выражали недовольства по этому поводу. Но новые сотрудники претендовали на большее и не планировали долгосрочной работы в этой компании.

·        Отсутствие роста продаж. Консультанты установили, что продавцам не было важно, какой товар продавать (это никак не поощрялось и не наказывалось), поэтому реализовывался тот товар, который было легче продать. Также была выявлена следующая проблема: торговые представители не воспринимали супервайзеров как руководителей и по возможности саботировали их указания.

·        Реализация товара по заниженной цене. Эта проблема вызвала наибольший интерес консультантов. Было высказано несколько гипотез относительно возникновения данной проблемы. Частое использование скидки как инструмента продажи пытались объяснить тем, что:

-         продавать со скидкой проще;

-         результативность работы продавца оценивалась по количеству проданного товара, а объем полученной прибыли не учитывался;

-         торговым представителям не выплачивали процент от сделки, а лишь повышали оклад, поэтому было невозможно сформировать у сотрудников представление о связи между прибылью компании и их зарплатой.

·        Несогласованность работы торговых представителей. В ходе бесед  с сотрудниками консультанты выделили несколько причин того, что, несмотря на разделение торговых представителей по секторам, нередки случаи их работы с клиентами из другого сектора. Установить предпосылки подобной дезорганизации работы сбытового персонала помог анализ конкретных ситуаций. Например, однажды торговый представитель передавал ведение клиента (которому его рекомендовали) другому сотруднику, работавшему в том секторе, к которому принадлежал клиент, но этот сотрудник плохо выполнял свои обязанности, и к нему возникали серьезные претензии. Чтобы исправить ошибки коллеги, торговый представитель взялся за обслуживание клиента из другого сектора. Выявлению причин поведения сотрудников также способствовали беседы с ними. Некоторые сотрудники отмечали, что четкого разделения секторов не существует, и это позволяло им проявлять инициативу и искать новых клиентов. Также среди торговых представителей бытовало мнение о том, что они вольны искать клиентов везде.

·        Внедрение различных систем мотивации. Оказалось, что система мотивации менялась каждые два-три месяца. Сотрудники назвали это дезориентирующим фактором, они не могли назвать точную сумму своей зарплаты, не понимали, как действует система штрафов.

Выявив и проанализировав проблемы, существовавшие в компании N, консультанты продолжили свою работу.

Принципы и схемы построения системы мотивации 

Монетарная мотивация

Существует несколько схем построения монетарной мотивациии. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с заказа и т.п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу (например, при использовании системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI’s). Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка.

При построении системы оплаты также важно стимулировать сотрудников к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и повышению компетентности (индексация оклада в соответствии с набранным коэффициентом).

Можно еще добавить, что затраты на ФОТ (фонд оплаты труда) могут составлять до 40% прибыли компании.

Консультанты, приглашенные в компанию, которую мы рассматриваем, использовали принцип разделения выплат на две части, выработанный В.Н. Верхоглазенко [3]. Этот принцип заключается в разграничении двух частей оплаты – константной и переменной.

В константную часть оплаты входит базово-должностной оклад (размер ставки пересматривается ежегодно), все доплаты (за выслугу лет, компенсации за пользование мобильным телефоном и транспортом), а также годовая премия за соответствие профессиональным  и корпоративным требованиям.

В переменную часть оплаты включаются все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана – выше среднего показателя на рынке труда.

Для каждой из должностных позиций были выделены определенные приемы мотивации.

Немонетарная мотивация

Напомним читателям о видах приемов мотивации, поскольку для эффективного внедрения системы мотивации необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация.

Итак, можно выделить две группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом, (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т.д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днем рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды;, материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счет организации).

Во второй группе находятся приемы мотивации, не требующие финансовых затрат. К таким приемам могут быть отнесены приемы, подобные рассмотренным ниже.

·        Оформление доски почета, награждение переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику».

·        Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами карьерного роста (наличие схемы вертикального и горизонтального продвижения в компании), начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании.

·        Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося.

·        Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Разработка системы мотивации для компании

Выше упоминалось, что в ходе анализа, проведенного в рассматриваемой нами компании, на этапе диагностики, были выделены приоритетные задачи, стоящие перед ней. Перечислим их.

·        Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).

·        Ориентация на элитные продажи (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).

·        Увеличение объема продаж посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов.

·        Увеличение ассортимента внутри направления, т.е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов.

·        Ориентация работы на получение прибыли, т.е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью.

Консультантам необходимо было найти оптимальные пути реализации поставленных задач. Для этого специалисты выделили, учитывая закономерности, выявленные в ходе анализа организационной структуры (см. рис. 2), следующие мотивационные мероприятия, которые предполагалось провести в компании:

·        Определение должностных позиций, занимаемых специалистами, от которых зависит решение конкретных задач;

·        Определение видов деятельности, на которые надо мотивировать сотрудников, занимающих эти должности;

·        Выявление наиболее важных аспектов рабочей деятельности и поведения, на которых необходимо акцентировать внимание сотрудников.

Также для каждой должностной позиции были определены приемы монетарной мотивации.

Затем консультанты приступили к осуществлению мотивационных мероприятий, для того чтобы решить каждую задачу, поставленную перед ними руководством компании.

Первая задача – налаживание прямого импорта

Сначала были определены должностные позиции. Основную работу, позволяющую достичь нужного результата, должен был выполнять бренд-менеджер. Затем были определены виды деятельности сотрудника. К ним были отнесены: развитие брендов посредством рекламной политики; составление бизнес-планов по развитию брендов и привлечению новых поставщиков и т.д. Далее специалистами были выделены важнейшие стороны деятельности и поведения бренд-менеджера. К ним относились увеличение количества обращений по рекламе; проявление креативности; формирование имиджа бренда; обеспечение удовлетворенности внутренних клиентов качеством рекламной поддержки.

Для налаживания прямого импорта были разработаны приемы мотивации, перечисленные ниже. Получение процента от оборота продукции, прогресс-бонус за креативные, инновационные решения, доплата за компетентность (индексируется ежегодно как процент от оклада в зависимости от набранных баллов), вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), выплачиваемое в случае отсутствия нарушений.

Вторая задача – организация элитных продаж

Реализовать поставленную задачу, по мнению специалистов, должны были сотрудники, занимавшие следующие должностные позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Для каждой из этих позиций были определены свои виды деятельности.

К обязанностям коммерческого директора были отнесены следующие: разработка технологий продаж и привлечения новых клиентов, формулировка стандартов имиджа компании и обслуживания клиентов.

Для супервайзеров были сформулированы такие задачи: поддержка стандартов продаж, использование критериев «количество привлеченных клиентов» и «скорость и качество обслуживания» при оценке работы торговых представителей; разделение клиентской базы по территориальному принципу; проведение регулярных собраний, на которых предлагалось ставить задачи, подводить итоги, анализировать работу компании; осуществление так называемых «двойных визитов» (double call), т.е. посещение клиентов вместе с торговым представителем для оказания помощи в ведении переговоров и обеспечения последующей обратной связи; поддержка обращений по рекомендации.

От торговых представителей требовалось знание стандартов работы и умение их применять; быстрое и качественное обслуживание клиентов; увеличение числа повторных заказов и обращений по рекомендации; умение заменять своих коллег; оперативное принятие решений; качественная работа с отчетной документацией по клиентской базе; обеспечение открытости информации.

Специалисты выделили основные аспекты деятельности и поведения сотрудников.

Для коммерческого директора: добросовестное написание бизнес-планов, разработка коммерческих технологий, принятие качественных и оперативных управленческих решений, проявление лидерских качеств.

Для супервайзеров: развитие стандартов обслуживания и поддержка имиджа компании, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, проявление лидерских качеств.

Для торговых представителей: способность работать в команде, навыки участия в переговорах и совершения продаж, ведение клиента.

Для сотрудников были разработаны определенные приемы мотивации.

Для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для супервайзеров: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), оплата дорожных расходов и телефонных переговоров, штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для торговых представителей: увеличивающийся процент с каждого заказа (выполнение плана зависело от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров); сохранение процентных ставок при повторном заказе; бонус за положительную дельту; доплата за компетентность; оплата дорожных расходов и телефонных переговоров; ежеквартальный командный бонус (сумма, полученная при умножении 0,02% оборота на количество сотрудников отдела, распределяется между ними в соответствии с тем, как они оценивают вклад каждого в общую работу); увеличивающийся коэффициент к проценту от заказа; штраф за некачественное ведение отчетной документации.

Третья задача – увеличение объема продаж

Консультанты установили, что увеличение объема продаж зависит от работы сотрудников, занимающих следующие должностные позиции: генеральный директор, коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель.

Был составлен список действий, входящих в компетенцию каждого из этих сотрудников.

К сфере деятельности генерального директора консультанты отнесли разработку бизнес-планов, ведение политики развития брендов компании.

Коммерческий директор должен был составлять бизнес-планы; уметь действовать в соответствии с системой catch-ball [6]; выделять ресурсы на развитие клиентов согласно составленным планам; разрабатывать технологии привлечения новых клиентов.

Обязанностями супервайзеров были названы знание системы catch-ball, проведение собраний; ориентация сотрудников на увеличение оборотов компании; создание общей информационной базы, реализация технологии привлечения новых клиентов, осуществление «двойных визитов», т.е. посещение клиентов вместе с торговым представителем для оказания помощи в ведении переговоров и обеспечения последующей обратной связи; коучинг торговых представителей.

Торговых представителей необходимо было стимулировать к выработке умения ставить перед собой определенные цели, согласованности работы с супервайзером, реализации технологии продаж и привлечению новых клиентов, трансляции имиджа.

Важнейшими аспектами деятельности и поведения сотрудников, позволяющими увеличить объем продаж, были названы перечисленные ниже.

Генеральный и коммерческий директора должны были стремиться к качественной организации работы отделов продаж и закупки, оперативности принятия управленческих решений (в определенных случаях самостоятельных), обеспечению мотивации сотрудников, проявлению лидерских качеств.

В работе супервайзеров, по мнению специалистов, важнее всего качественная организация работы торговых представителей, проявление лидерских качеств.

Приоритетным для торговых представителей консультанты назвали умение работать в команде, инициативность. Выработку навыков продаж.

Рассмотрим приемы мотивации, разработанные для сотрудников, важные для увеличения объема продаж компании.

Для генерального и коммерческого директоров был предусмотрен бонус от общего оборота. Супервайзеров предлагалось мотивировать доплатой за компетентность, вознаграждением по итогам работы за год («тринадцатой» зарплатой), оплатой дорожных расходов и телефонных переговоров, штрафом за некачественное ведение отчетных документов. Торговым представителям было предложено выплачивать следующие бонусы: прогрессивный процент за перевыполнение плана (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), процент от заказа, который делает новый клиент, ежеквартальная командная премия, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата).

Четвертая задача – увеличение ассортимента продукции компании

За достижение поставленной цели отвечали сотрудники, которые занимали следующие должностные позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Наиболее приоритетными для них видами деятельности консультанты назвали описанные ниже.

К обязанностям коммерческого директора консультанты отнесли планирование и реализацию работы с поставщиками, обеспечение сервисной поддержки и проведение работы с дополнительными ресурсами согласно разработанным планам развития клиентов.

Супервайзеры должны были организовывать работу по составлению планов развития клиентов торговых представителей в рабочих группах.

Торговым представителям предлагалось реализовывать технологию ведения и развития клиентов.

Консультанты выделили основные аспекты деятельности и поведения, на которых сотрудники должны были сконцентрироваться, для того чтобы обеспечить увеличение ассортимента продукции компании.

Коммерческий директор, как считали консультанты, должен был уделять особое внимание расширению ассортимента, увеличению количества новых поставщиков.

Для супервайзеров приоритетной являлась качественная организация работы торговых представителей.

Важнейшими аспектами деятельности торговых представителей были названы соблюдение стандартов обслуживания и развитие существующих клиентов.

Рассмотрим приемы мотивации, разработанные для сотрудников.

Было предложено обеспечить следующие льготы для коммерческого директора: выплата разового бонуса за привлечение нового поставщика, предоставление уникальных условий контракта, оплата командировочных и представительских расходов, доплата за компетентность, выплата прогрессивного процента от оборота в зависимости от выполнения плана продаж, выплата вознаграждения по итогам работы за год («тринадцатой» зарплаты).

Супервайзерам, по мнению консультантов, необходимо было производить доплату за компетентность, ежемесячный процент от оборота, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатую» зарплату).

Торговых представителей предлагалось обеспечивать бонусом за положительную дельту, доплатой за компетентность.

Пятая задача – организация работы на прибыль

Консультанты выделили следующие должностные позиции, представители которых влияют на выполнение пятой задачи: генеральный директор, коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Они должны были реализовывать перечисленные ниже виды деятельности.

Генеральному директору вменялось в обязанность  формирование стоимости, проведение полугодового и годового стратегического собрания сотрудников компании.

К компетенции коммерческого директора были отнесены разработка системы скидок, выполнение нормы рентабельности, управление дебиторской задолженностью, проведение полугодового и годового стратегического собрания сотрудников компании.

Супервайзеры должны были информировать торговых представителей о структуре ценообразования, объяснять торговым представителям суть политики скидок, повышать экономическую компетентность своих подчиненных.

Торговые представители должны были выполнять личные планы продаж, реализовывать товар по установленной цене и пользоваться строго определенной системой скидок, добиваться расширения заказов, способствовать повторным заказам, качественно вести отчетность.

Важнейшие аспекты деятельности и поведения сотрудников.

 Коммерческий директор в первую очередь должен заниматься эффективной организацией работы отделов, осуществлять качественное ведение отчетных документов, работать на прибыль, своевременно принимать действенные управленческие решения, проявлять лидерские качества, заботиться о поддержании высокого профессионального уровня сотрудников.

Супервайзеры должны концентрироваться на организации качественной работы своего отдела, на выполнении отделом плана продаж, оказании помощи торговым представителям в осуществлении продаж («двойных визитов»), поддержании профессионализма команды, проявлении лидерских качеств.

Основными обязанностями торговых представителей были названы увеличение доходности компании (рост числа продаж), умение рассказать клиенту о конкурентных преимуществах продукции компании, аккуратность ведения документации и отгрузки, соблюдение нормы рентабельности и стандартов обслуживания, умение работать в команде.

Для сотрудников были разработаны следующие приемы мотивации.

Для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов, штраф за дебиторскую задолжность.

Супервайзерам было предложено производить доплату за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатую» зарплату), штраф за некачественное ведение отчетных документов, оплачивать дорожные расходы и телефонные переговоры.

Торговых представителей мотивировали при помощи выплаты прогрессивного процента от каждого заказа (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), бонуса за положительную дельту, доплаты за компетентность, оплаты дорожных расходов и телефонных переговоров, сохранения процентных ставок при повторном заказе, штрафа за некачественное ведение отчетной документации.

Система мотивации была одобрена руководством компании. И консультанты приступили к работе по ее внедрению.

Внедрение системы мотивации
Общие положения системы мотивации были  разработаны, но прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо было определить некоторые принципы ее функционирования.

Напомним читателям, что специалистами была составлена схема организационной структуры (см. рис. 2). На данной стадии работы был сформулирован план действий (рис. 3), в который были включены: описание мероприятий, направленных на достижение определенных целей, и назначение ответственных за их проведение.

На составление плана повлияли определенные закономерности. Например, если необходимо организовать прямой импорт и продвигать бренды, значит, на уровне организации появляется должность бренд-менеджера (а также определяются его обязанности и приемы мотивации, относящиеся к нему), а менеджер по работе с персоналом принимает на работу нового сотрудника, перед которым ставится задача по продвижению товара на рынок. Поэтапное осуществление этих шагов представлено на рис.3.

Рис.3. План действий по организации прямого импорта и развитию брендов компании 

 Итак, для приведения в действие системы мотивации необходимо было сделать следующее.

Определить планы на год (для руководства компании) и ознакомить с ними сотрудников отделов.  Разработать индивидуальные планы продаж для каждого торгового представителя.

Комментарий: Решение этой задачи потребовало затрат времени, поскольку ранее планирование осуществлялось скорее стихийно (по результатам деятельности конкретного сотрудника).  В данном случае понадобилось определить показатели для расчета планов (например, темпы роста рынка, желаемая прибыль, сезонность и т.п.).  Затем необходимо было составить индивидуальные планы для каждого сотрудника в соответствии с его участком работ.

Установить проценты от продаж и от оборота, которые предлагалось выплачивать сотрудникам («вилка» по оплате сохранялась).

Комментарий: После того, как были определены индивидуальные планы, необходимо было рассчитать проценты от заказа/оборота по каждой должностной позиции, для которой был предусмотрен подобный бонус, - например, для торговых представителей. Они работали в разных секторах (по доходности) и с различным ассортиментом (дорогое марочное вино в элитных районах, например). Для того, чтобы расширение доли рынка и увеличение роста продаж прошло без конфликтов, связанных с распределением наиболее доходных секторов рынка, оплата труда торговых представителей одинаковой квалификации должна находиться на одном уровне. При такой системе зарплата конкретного торгового представителя зависит только от того, какой товар он продал и  какую прибыль это принесло.

Выявить типы документов, а также сроки предоставления  деловых бумаг в бухгалтерию.

Комментарий: Список документов в компании был, но сотрудники часто нарушали договоренности. Было принято решение не изменять существующий список, но указать там сроки подачи документов в бухгалтерию. Регулирование было предложено осуществлять с помощью системы штрафов и начисления бонусов. 

Определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей.

Комментарий: В процессе внедрения были проведены личные встречи со всеми руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой  проходило разъяснение возникших у сотрудников вопросов. На встречах с руководителями консультанты делали акценты на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривали  важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывали о трудностях, которые могут возникнуть. Большинство руководителей  включились в обсуждение, предлагали свои идеи, активно расспрашивали о возможных проблемах. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т.п.)  и всего, что касалось обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), легло на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого была очень значима.

Результаты внедрения системы мотивации 

После внедрения системы мотивации необходимо было оценить ее результативность. Это было сделано в разные временные промежутки. Что позволило представить себе целостную картину изменений, произошедших в компании.

 

1-ая неделя

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе было очень важно как можно лучше объяснить каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям.

 

1-ый месяц

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев после внедрения системы мотивации

В течение полугода консультанты постоянно поддерживали  внедрение и функционирование системы мотивации, а по прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. Они рассмотрены ниже.

Изменение финансовых показателей:

Было отмечено увеличение оборота и рост прибыли. В данном случае показательны увеличение оборота компании, выполнение сотрудниками индивидуальных планов в течение года, продажа товара по неизменной цене, частота использования скидки в качестве инструмента продаж и др. составленные планы выполнялись в среднем  на 85%,  а некоторые сотрудники перевыполняли план.  

Развитие брендов

Продажи по каждому бренду увеличились в среднем на 5%. В компании появился бренд-менеджер, который проработал на тотмомент 4 месяца.

Кадровые изменения:

Через полгода штат торговых представителей был расширен до восьми человек (из шести сотрудников, которые давно работали в компании, на рабочем месте остались четверо). На место одного менеджера по закупке был принят другой сотрудник, в результате чего нагрузка  на опытного менеджера уменьшилась (т.к. у второго менеджера был опыт работы в данной сфере); в отдел сетевых продаж пришли два новых менеджера. По мнения менеджера по работе с персоналом и руководителей компании, подобные изменения принесли организации пользу.

Изменение атмосферы в коллективе.

Руководители и сотрудники отметили уменьшение числа конфликтов. Топ-менеджерами была подчеркнута лояльность сотрудников по отношению к решениям управляющих, восприятие нововведений с энтузиазмом.

Организационные изменения:

Сотрудники стали составлять бизнес-планы и вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудники отметили, что им стали понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств компании. Отмечалось также, что на решения руководителей стали  больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.

Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации

При разработке системы мотивации (как и любой задачи, нацеленной на решение стратегических целей компании) было проведено очень много консультаций. Например, в процессе разработки системы мотивации были улучшены организационная структура и ориентация компании на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям и усиление функции планирования).

Резюме

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Например, выполнение торговым представителем плана продаж зависит и от требовательности руководителя отдела. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя вои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Литература

1.      Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения./ Деятельность. Сознание. Личность/, т.2, М.: «Педагогика», 1983

2.      Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard./ Harvard Business School Press, 1996

3.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала./ Консультант директора, №4 2002. – С.23-34

4.      Пригожин А.И. Методы развития организаций./ М.: МЦФЭР, 2003

5.      Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации в торговых компаниях.//Управление компанией. – 2003. - № 4.

6. Yoshido Kondo. Companywide Quality Control./ 3A Corporation, 1995

7.      Уайтли Ф. Мотивация./ М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

8.      Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003

Управление человеческим потенциалом, 2004г, №