Принципы построения эффективных систем лояльности

НА ЧТО ДОЛЖНА ОПИРАТЬСЯ СИСТЕМА ПОДДЕРЖАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

 

 

Бандурян (Чумакова) Анна Андреевна — тренер-консультант компании Ars Vitae. Области научных интересов — приверженность (лояльность) сотрудников, корпоративные ценности и цели, работа в команде. Имеет опыт работы менеджером по продажам, менеджером проектов, внутренним тренером, свободным тренером, тренером по продукту и др. (г. Москва)

 

 

В статье рассматривается актуальный для развития технологии управления персоналом вопрос — создание корпоративной системы лояльности. Не секрет, что наиболее беспокоящие специалистов проблемы связаны с подбором и удержанием эффективных сотрудников. Статья демонстрирует невозможность решения этих проблем на рынке персонала в настоящих условиях без построения эффективной системы лояльности, затрагивающей ценностно-мотивационную структуру различных типов сотрудников.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: формирование лояльности у сотрудников, корпоративная система лояльности, виды лояльности

 

Где найти качественные кадры? Как удержать сотрудников? Вот два наиболее актуальных и часто обсуждаемых сегодня специалистами по персоналу вопроса. За этими на первый взгляд простыми словами кроется огромное количество проблем, разочарований, стрессов и кризисов.

Людей в последнее время катастрофически не хватает. И дело не в отсутствии желающих зарабатывать, а в нехватке хороших специалистов, и тем более «звезд». Сегодня особенно чувствуется, что один из основных ресурсов организаций — люди. Эффективность функционирования компаний, способность выживать и развиваться в эпоху жестокой конкуренции во многом зависят от качественной работы сотрудников и от того, какие возможности предоставлены для реализации их потенциала.

Вопрос поддержания эффективности компании, конечно, значительно шире, однако важная составляющая — желание персонала результативно работать, способствовать успеху фирмы. И сотрудников, позитивно оценивающих свое пребывание в организации, стремящихся работать в ней и способствовать повышению ее эффективности, независимо от того, находится ли компания на пике своего развития или в кризисной ситуации, мечтает заполучить любая компания. Осуществление этой мечты возможно путем снижения текучести кадров, «выращивания» сотрудников, готовых работать больше, дольше, использовать творческий подход, задерживаться при необходимости на работе, пока задача не будет сделана и т.д. Интересно, что конфликты разрешаются в такой организации проще и быстрее.

Каким же образом можно осуществить такую мечту? Чаще всего сотрудники, пришедшие в компанию недавно, еще не обладают лояльностью. В связи с этим для достижения ее, т.е. для того, чтобы сначала сформировать, а потом поддерживать лояльность, необходимо воздействовать на ценностно-мотивационную структуру личности сотрудника, т.к. в этой привязанности отражаются трудовые ценности, трудовая этика персонала, его мотивация и удовлетворенность работой.

Как справедливо заметил В.Б. Ольшанский, «ценности представляют собой своеобразные маяки, помогающие заметить в потоке информации то, что наиболее важно для жизнедеятельности человека, для его поведения. Что противоречит ценностям, будет неизбежно игнорировано — либо невниманием, либо невосприятием, либо неразделением информации».

Для понимания направления, в котором следует двигаться при воздействии на ценностно-мотивационную структуру, обращусь к видам лояльности. С тех пор как эта проблема была сформулирована в трудах специалистов, появилось довольно много исследований и открытий в данной области. Один из выдающихся результатов — выделение и описание нескольких видов лояльности персонала.

▪ Эмоциональный вид — это психологическая привязанность к коллегам, делу, месту и т.д.

▪ Текущий вид — лояльность к компании, связанная с личной выгодой, которую сотрудник может получить от организации (материальная составляющая, обучение за счет компании, карьерный рост и т.п.).

▪ Нормативный вид — лояльность, основанная на чувстве долга (сотрудник, обладающий таким видом лояльности, не покинет компанию даже в самый сложный для нее период из чувства долга и ответственности).

Несмотря на то, что речь идет именно о видах, а не о составляющих лояльности, интересно, что чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, тем больше он привязан к компании. Если же он обладает лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный сотрудник, как только ситуация в компании изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Например, если работника держат в компании карьерные возможности и вероятность получения высоких бонусов (т.е. лояльность текущего типа), то как только в организации наступит кризисная ситуация и перспектив удовлетворения основной потребности не будет видно в ближайшем будущем, данный (возможно, очень ценный) сотрудник начнет искать новое более выгодное место.

Вопрос поддержания лояльности может ставиться только тогда, когда есть, что поддерживать, т.е. лояльность, прежде всего, необходимо сформировать. Некоторые компании спрашивают, что делать в предкризисной ситуации, когда платить сотрудникам нечем, а прибыль нужно увеличивать? Эта проблема решается довольно трудно, если речь идет о работниках, чья лояльность изначально не сформирована, и значительно проще, если сотрудники «замотивированы» на работу в «тяжелых» условиях (когда кризис — явление временное). Лояльные сотрудники готовы пережить вместе с компанией трудные времена. Более того, в результате позитивного исхода команда еще больше сплачивается.

На формирование нормативного типа практически невозможно повлиять, поскольку в этом случае речь идет о наличии определенных качеств характера. Человек с ними рождается. Если ему не свойственно чувство долга и ответственности, то воспитать его в нем довольно трудно, поскольку перед нами уже сформировавшаяся личность. Данный фактор необходимо учитывать, набирая специалистов. Также следует создавать условия, в которых эти качества смогут проявиться в наибольшей степени. Первые два вида лояльности поддаются формированию и влиянию, хотя и здесь можно столкнуться с определенными ограничениями.

Интересно, что сотрудники, лояльные компании из чувства долга, не могут обходиться без созданных эмоционально благоприятных условий, т.к. в обратном случае их ответственность становится психологически губительной для них, когда ее начинают использовать, не давая ничего взамен.

Для формирования лояльности определенного типа следует понимать, имеются ли в ценностно-мотивационной структуре сотрудника необходимые предпосылки для этого.

В результате исследования (2005 г.) взаимозависимости лояльности и ценностной иерархии персонала были выделены группы ценностей, имеющие взаимосвязь с разными типами лояльности.

За основу ценностной структуры в исследовании была взята классификация доктора психологических наук Т.С. Кабаченко:

1. власть (возможность оказывать влияние на других людей и/или на ход событий);

2. нормативность деятельности;

3. время (как показатель исполнения обязательств);

4. достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств);

5. минимизация усилий (удобство, комфорт);

6. собственные принципы;

7. возможность поддерживать самооценку, сохранять свое «социальное лицо»;

8. поддержка неформальной группы;

9. оценка со стороны формальных структур (руководства);

10. причастность к власти (к «ближнему кругу», «внеформальный» ресурс власти);

11. традиции организации, декларируемые принципы и ценности;

12. поддержание собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле);

13. поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег;

14. новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения, сопряженные с риском;

15. стабильность в организации (привычный порядок дел на предприятии);

16. возможность сделать карьеру;

17. возможность получить причитающееся материальное вознаграждение;

18. исполнение другими их обязательств;

19. стабильность трудовой нагрузки;

20. стабильность содержания деятельности;

21. возможность получать более высокий заработок.

В результате исследования группы ценностей распределились следующим образом (см. таблицу).

 

Таблица. Распределение групп ценностей

Эмоциональный тип	Текущий тип	Нормативный тип
§         безопасность, стабильность положения неформальной общности; §         традиции организации, декларируемые принципы и ценности.	§          минимизации усилий (удобство, комфорт); §          причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», «внеформальный» ресурс власти); §          возможность сделать карьеру; §          возможность получать более высокий заработок.	§            достижение обговоренного результата; §            традиции организации, декларируемые принципы и ценности; §            стабильность содержания деятельности.

 

Следовательно, при диагностике ценностной структуры личности сотрудника следует обратить внимание на наличие ценностей, имеющих отношение к тому или иному типу лояльности.

Проанализировав предпосылки формирования лояльности двух или трех видов, необходимо понять, какими возможностями должен располагать персонал для удовлетворения основных своих потребностей, т.е. нужно сопоставить организационные условия и ценностно-мотивационную структуру личности работника.

Формирование лояльности в данной системе — задача непростая, т.к. обычно компании уже имеют сложившуюся структуру. К упомянутым организационным условиям относятся:

▪ условия труда (санитарно-гигиенические, система организации труда);

▪ система стимулирования труда;

▪ оплата труда;

▪ возможности проявления ответственности и инициативы;

▪ престиж работы;

▪ уровень рабочего стресса (степень переутомления, отрицательные эмоции, нервное перенапряжение);

▪ степень информированности работников о проблемах организации;

▪ степень вовлеченности в решение проблем организации;

▪ стиль управления и само управление;

▪ организационная культура;

▪ размер организации;

▪ стадия развития компании и многие другие.

Для формирования лояльности ценностно-мотивационную структуру сотрудников «встраивают» в сложившуюся организационную систему.

Следует помнить, что помимо организационных ценностей есть еще и другие ценности в жизни каждого человека, которые важно учитывать при подборе персонала и также «встраивать» в сформировавшуюся систему условий труда в компании. Давайте вспомним тех кандидатов, которые приходят на собеседования. Например, перед нами два кандидата на разные должности. Один из них — молодой человек 25 лет, успешно окончивший вуз, стремящийся добиться в жизни успеха, претендующий на должность менеджера по продажам. Другой кандидат — на роль ассистента отдела продаж — женщина 26 лет, одна воспитывающая двоих детей, стремящаяся найти высокооплачиваемую работу, однако при этом иметь возможность как можно больше времени уделять своим детям. Из первых описаний, очевидно, что для формирования лояльности у данных кандидатов понадобится создание совершенно различных условий. Если в первом случае человека будет, скорее всего, интересовать возможность хорошего заработка, который будет зависеть от способностей самого работника, а также карьерный рост, то во втором случае для кандидата будет приоритетным наличие свободного графика, а также вероятно, хороший социальный пакет, в который входят бесплатное медицинское обслуживание и некоторые льготы.

Независимо от того, на что именно изначально нацелены кандидаты, создавая благоприятные условия для «выращивания» преданных компании работников, не стоит упускать эмоциональную составляющую. Далеко не для всех компаний (особенно это касается тех, которые располагают большим штатом сотрудников) это является легкой задачей, однако эмоциональная привязанность — один из важнейших факторов, влияющих на эффективность деятельности сотрудников. Эту аксиому легче прочувствовать и понять, если рассмотреть вариант сотрудника, недовольного своим местом работы, содержанием, не интересующегося неформальными отношениями с коллегами и т.д.

Учитывая то, что мы проводим одну треть жизни (часто и больше) на работе, а полноценность нашего существования обеспечивается не только и не столько материальной составляющей, должно быть что-то еще, ради чего сотруднику хотелось бы совершать подвиги. Большинству людей необходим именно эмоциональный стимул: коллеги, с которыми приятно проводить время, интереснейшая работа, которой хочется заниматься и которая приносит удовольствие, свой маленький «рабочий рай», в который есть желание приходить снова и снова.

Сформировав лояльность всего коллектива или хотя бы большей его части, не стоит останавливаться на достигнутом. Не менее важным оказывается создание гибкой системы поддержания лояльности, способной адаптироваться к быстро меняющимся условиям, постоянно отслеживающей перемены в рядах еще недавно лояльных сотрудников. Система поддержания должна опираться на несколько составляющих.

1. Мониторинг изменений, происходящих на рынке.

2. Отслеживание ситуации в самой компании.

3. Информированность об изменениях в ценностно-мотивационной структуре сотрудников.

Что происходит в случае неинформированности, можно увидеть на примере. Год назад в компанию Х пришла сотрудница N. О таких опытных и ответственных кадрах можно было только мечтать. Как выяснилось в результате тестов и личного общения, ее интересовала возможность карьерного роста, хороший заработок, а также приятный коллектив. Стандартные потребности, которые удалось удовлетворить. Прошел год, у сотрудницы появились некоторые проблемы личного характера. Раньше она могла себе позволить задерживаться допоздна на работе, сохраняла при этом довольно позитивный настрой, т.к. работа ей очень нравилась и при этом щедро вознаграждалась. Сейчас же, в связи с изменениями в личной жизни, у нее появилась необходимость уходить раньше, она начала подыскивать себе работу с возможностью свободного графика. К сожалению, компания Х не смогла вовремя отследить эти изменения, а также предоставить сотруднице подходящие условия. Это лишь один из примеров, а сколько их в каждой компании. Текучесть кадров для многих организаций сейчас является проблемой номер один.

Итак, говоря о лояльности сегодня, мы приходим к выводу о необходимости активного применения всех имеющихся инструментов управления лояльностью и мотивацией сотрудников. С одной стороны, для этого наработан большой теоретический материал. С другой, только в настоящее время можно говорить о широком практическом использовании этих методов. Следовательно, сегодня любой человек, работающий над данной задачей, в какой-то мере является первопроходцем, на своем опыте сталкивающимся со сложностями и подводными камнями этого непростого процесса.

 

Управление человеческим потенциалом,  2008 г.,№ 3