Главная Публикации Рынок умер?! Да здравствует рынок!

Рынок умер?! Да здравствует рынок!

Авторы: Руководитель корпоративного университета HomeCredit&Finance Bank, Елизавета Сатановская и Екатерина Чумакова, Руководитель тренингового отдела ARS VITAE
23 февраля 2009 г.

 

Помните притчу про двух лягушек, которые попали в банку со сметаной? Одна устала, отказалась от борьбы — и утонула. А вторая стала быстро двигаться, и не просто выжила, но и получила новый продукт, о существовании которого и догадываться не могла, — масло. Почему вторая и выжила, и выиграла? Она не знала про пессимистический сценарий? Вряд ли. Она просто на него не ориентировалась.

Екатерина Чумакова, руководитель тренингового отдела Ars Vitae

В последнее время я часто читаю статьи про то, что рынок тренингов испытывает трудности, и даже умер, про «оздоровление» рынка, «отмирание» компании-провайдеры, отделение зерен от плевел среди тренеров и консультантов. Такие статьи появляются с завидной регулярностью. И мне становится грустно. На мой взгляд, это перенесенная на страницы печати паника отдельных людей, попытки «свести счеты» и высказать претензии друг другу мало отражают ситуацию в целом, и реальное положение дел на рынке. Опускать руки, на мой взгляд - большая ошибка. Разрушение компаний и привычного уклада жизни сейчас, к сожалению, становится нашей реальностью, а вот сохранение стабильности и лидерство — нет. И мы сейчас как раз на том этапе, когда делается история.

Давайте поговорим про ту лягушку, которая смогла выжить в, казалось бы, безвыходной ситуации. Если лягушка стоит на твердой земле, она может не двигаться, и все равно будет жить. Ситуация принципиально меняется, если лягушку поместить в сметану: здесь ей нужно двигаться изо всех сил, иначе — смерть. Тоже происходит с рынком тренингов: компании еще буквально несколько месяцев назад могли ничего особенно не предпринимать, чтобы расти вместе с рынком обучения. Аналогию «про сметану» на тренинговом рынке Вы уже достроили? Сейчас нужно активно «перебирать лапками». Время другое — и действия игроков тренингового рынка должны быть адекватны задачам.

Это мое видение. Адекватно ли оно?

Чтобы проверить верность моих суждений, я решила встретиться и обсудить данную проблему со своей коллегой - начальником корпоративного университета HomeCredit&Finance Bank Елизаветой Сатановской, посмотреть на вопрос с разных сторон: моей — представителя тренинговой компании (ТК) и подруги — непосредственного заказчика - корпоративного университета (КУ). Оговорюсь сразу, что, в отличие от пессимистических настроений на рынке, наш разговор получился конструктивным «Умереть» мы всегда успеем, а паника никогда не была хорошим помощником в любом деле: она разрушает разум и не дает шанс найти выход! Мы всегда ориентировались на потребности бизнеса, во-первых, и предугадывали будущие потребности, во-вторых, — поэтому нам есть, чем заняться.

ТК, Е. Чумакова: Что сейчас происходит с обучением у вас в банке?

КУ, Е. Сатановская: Конечно, мы, как и другие банки, подвержены воздействию кризиса. Но кризис — это возможность все изменить, заработать лучше и эффективнее, предоставляя лучший сервис клиентам. И нужно сосредоточиться не только на кризис-менеджменте, но и на стратегии развития, на будущих планах.

ТК: Мне кажется, очень важно сделать акцент на пользе для бизнеса и эффективности. Я обратила внимание, как быстро произошла смена оценки уровня эффективности (по Киркпатрику) с реакции участников на результат, насколько внимательны сейчас заказчики именно к результату и эффективности обучения. И тем, для кого это не было привычной практикой, сейчас тяжелее, однако, это уже правило нынешнего рынка.

КУ: Конечно. А мы по-другому и не работали никогда, поэтому для нас это привычная ситуация.

ТК: Для того чтобы решать актуальные задачи, нужны профессиональные тренеры, которые могут не просто хорошо вести тренинги, но и разрабатывать новые программы. Еще в октябре мы предполагали, что тренерам в КУ может быть гораздо сложнее разрабатывать новые тренинги, нежели вести, поскольку это не всегда входило в их задачи. Усилившиеся запросы не только на разработку тренингов под новые задачи, но и на оценку компетенций тренеров и внутреннее обучение говорят о том, что мы были правы. Сейчас почти 40% нашей работы связано с разработками и обучением корпоративных тренеров, много запросов на открытый проект подготовки тренеров

КУ: Это логично. Тем, у кого тренеры просто вели тренинг продаж, в такой ситуации должно быть тяжело. Мы строили университет, подбирая команду профессиональных тренеров, которые не только хорошо ведут разные тренинги, но и могут разрабатывать новые. Сейчас это особенно важно. Еще в июле прошлого года мы запустили проект тренинга тренеров с последующей аттестацией. Это полноценный тренинг для тренеров, после которого люди понимают механизмы создания и проведения тренинга. Результат и обратная связь от партнеров превысила все наши ожидания. От них посыпались запросы на другие наши программы, поэтому потребность в наших наработках возросла.

ТК: А что происходит с бюджетом?

КУ: Бюджет на внешнее обучение, конечно же, стал меньше. Но нам это не страшно, ведь большую часть проектов мы способны осуществлять, своими силами. Например, всё обучение по линейке банковских продуктов и все тренинги по навыкам продаж и управленческим навыкам для фронт-офиса мы проводим самостоятельно (а это более 25 программ!). Курсы дистанционного обучения мы создаем сами, их уже более 30. Научились делать сложные интерактивные курсы. На аутсорсинг мы отдаем в основном тренинги для высшего руководства и обязательное обучение для банков. Для всех остальных программ у нас есть внутренние ресурсы — с гордостью могу назвать свою команду профессионалами с большой буквы! Сейчас мы не только готовы покрыть потребности в обучении наших сотрудников, но и работать совместно с провайдерами в ко-брендовых проектах по созданию различных тренингов и курсов дистанционного обучения.

ТК: Это рационально, поскольку у вас есть корпоративный университет. Не все компании могут позволить себе такой выход. Это может быть связано с отсутствием тренеров, с их квалификацией в решении актуальных задач, с самими задачами компании. Мы сталкиваемся с тем, что лишь часть компаний сократила бюджет на внешнее обучение, остальные, — наоборот, — продолжают учиться.

КУ: Например?

ТК: Не изменили размеры средств, выделяемых на внешнее обучение, те наши клиенты, которые работают на развитие и сохранение лидерства в своих отраслях. Те, у кого нет своих внутренних тренеров, также привлекают внешних специалистов. Важно, что есть компании, которые при оптимизации всех затратных статей изыскивают возможности для сохранения некоторых курсов. Конечно, это происходит только тогда, когда компания видит реальные результаты для бизнеса. Например, один наш клиент, отменив все внешнее обучение, сохранил курс по менеджменту, на котором учится уже третье поколение менеджеров компании. Правда, сейчас инструменты отрабатываются в свете антикризисной практики.

КУ: Да, все что связано с антикризисным управлением, управлением изменениями, мотивацией персонала, лидерством и прочее сейчас, на мой взгляд, очень актуально. Только нужно забыть о такой роскоши как 2-х или 3-х дневные тренинги! В текущей ситуации наиболее эффективны 4-хчасовые сессии, мастерские и мастер-классы...

ТК:... да, по решению конкретных задач! Это второе, что мы сделали в октябре, — дополнили привычные аудиторные тренинги сессиями, action-learning, вариантами смешанного обучения. На наш взгляд, такие форматы используются в ситуациях, когда есть необходимость в актуальных условиях очень быстро, вместе с практикой, осваивать, придумывать, находить новые решения. Это могут быть инструменты, которые позволяют быстро оптимизировать процессы управления и методы, которые позволяют менеджерам увидеть возможности для спасения и развития компаний.

В то же время 2—3х дневные тренинги эффективны в ситуациях, когда есть необходимость ввести в профессию, повысить квалификацию, сформировать конкретный навык (например, устойчивость в жестких переговорах), провести системное внедрение. Есть компании, которые сейчас не могут не уделять внимание привычному аудиторному обучению. Например, если руководителей надо научить «с нуля» проводить совещания. И в решении таких задач полноценный тренинг мало что способно заменить.

Есть и те компании, которые задумались над эффективностью управления в актуальной ситуации и решили обучать топ-менеджмент и средний менеджмент. В этом есть смысл: ведь такого глобального кризиса на памяти большинства нынешних российских управленцев не было, поэтому новые и хорошо забытые старые инструменты сейчас актуальны. Многие рецепты лидерства компаний создаются нынешними управленцами, а уж их качество проверяет жизнь. Весьма быстро проверяет, надо сказать.

КУ: Мы проводим внешнее обучение среднего менеджмента и топов. В основном, в формате мастерских и сессий. И мы хотим видеть не консультантов с выдающимися теоретическими знаниями, а коучей и настоящих гуру от бизнеса, которые обладают реальными best-practices.

ТК: На мой взгляд, теоретизирующие консультанты не были нужны никогда. Здесь мне кажется важным сделать 2 акцента: на best-practices и формат их передачи. Есть best-practices, которые продолжают работать сейчас, а есть вещи, которые как раз сейчас создаются менеджерами компаний. И многие успешные в прошлом компании сейчас подсчитывают убытки. Однако, есть компании, которые на фоне общей ситуации закончили 2008 год с прибылью и сейчас ориентируются на оптимизацию спроса в 2009. И такие компании есть в каждом секторе экономики! Мне кажется, что сейчас нужны люди, которые знают, как можно двигаться бизнесу в направлении сохранения компаний, бизнеса и лидерства в отрасли. А это может быть кто угодно — гуру или коуч от бизнеса, владелец бизнеса, тренер или консультант, — главное, чтобы они понимали проблемы и владели инструментами, применимыми не только к ним самим. У нас есть запросы на применение одной из best- practices лидерства — стратегии «Голубого океана». Работа с этой методикой позволяет компании выделить факторы успеха в актуальной ситуации и оптимизировать работу в соответствии с этими факторами. А также открывать для себя новые ниши.

КУ: Именно эксклюзивные и работающие best-practices мы и готовы брать с рынка.

ТК: А где еще Вы сейчас видите точки приложения сил внешних провайдеров?

КУ: Поскольку за годы существования университета мы создали большое количество программ для нашего персонала, приобретали самые лучшие разработки и создали систему дистанционного обучения, программы к которому можем писать хоть по 2 в неделю, то сейчас мы видим несколько точек соприкосновения. Сейчас хорошее время для создания совместных продуктов на базе наработок нашего КУ. У нас огромная коллекция бизнес-кейсов, алгоритмов в области актуальных для банковского сектора механизмов действия. Поэтому мы ждем интересных вариантов сотрудничества от компаний в области совместной разработки тренингов, дистанционных курсов и учебных фильмов для банковского сектора.

ТК: Мы видим возможность, а также плюсы и минусы, такого сотрудничества и, в свою очередь, широкое поле вариантов, — это привлечение внутренних экспертов на этапы проведения тренингов и реализации проектов. Например, мы приглашаем представителей HR на проведение финальных собеседований после тренинга по прохождению собеседований, мы просим внутренних экспертов попробовать оформить кредит, «сыграть» клиентов в ролевых играх и многое другое.

Нам кажется, что на данном этапе развития рынка из совместного взаимодействия представителей корпоративных университетов и провайдеров могут быть созданы интересные продукты и проекты. Начало этому уже положено...

Так что пессимистический сценарий хорош для оценки рисков. Но если на него ориентироваться, он станется реальностью, — это известная практика, ведь «цель задает образ будущего результата»! Сейчас стоит сосредоточиться на том, что вы хотите достичь, чтобы понять, как это можно сделать. И до тех пор, пока есть компании, развивающие бизнес, будут под этот бизнес и решения тренингового рынка. Ведь тренинги во всем мире появились не случайно, а как ответ на запрос в быстро применимых практически ориентированных знаниях и навыках, как дополнение к существующему образованию. Они появились, потому что жизнь и деятельность стала меняться так быстро, что быть в потоке или плыть быстрее позволяли бы только актуальные и прогрессивные решения, которые также быстро могли бы быть освоены. Если тренинговый рынок отвечает задачам бизнеса и помогает бизнесу, то умереть он не может. Разве бизнес сейчас ставит себе задачи умереть побыстрее? Вряд ли!

TRAININGS.RU