Ars Vitae
Ещё для T&D

+7 (499) 402-8021

 

Главная > Публикации > Стратегическое планирование – а что я от этого буду иметь?

Стратегическое планирование – а что я от этого буду иметь?//Журнал "Управление Развитием Персонала", апрель, 2011

Стратегическое планирование – а что я от этого буду иметь?

Мария Овумян, тренер-консультант компании ArsVitae

Тема стратегического планирования (СП) отнюдь не новая. На протяжении последних лет написано немало статей, в которых затронуто множество аспектов теории и практики СП.

К счастью многие российские компании уже активно применяют методы долгосрочного СП и могут подтвердить его эффективность. Однако, несмотря на очевидные доводы в пользу СП, большая часть российских компаний его не использует, потому что  менеджеры этих компаний видят не меньшее количество доводов «против». Этот баланс и приводит к колебаниям и сомнениям по поводу целесообразности инициирования процесса долгосрочного планирования. И не удивительно, что в случае очень многих российских компаний, в том числе и лидеров в своей сфере, весы перевешивают не в пользу долгосрочного подхода. Итак, вес прямых доводов равен весу доводов «против» для тех компаний, которые не начинают использовать СП.

Поэтому, в этой статье я бы хотела поговорить о косвенных дивидендах СП, о долгосрочном влиянии, которое СП может иметь на эффективность внутренних процессов и на жизнеспособность компании и самое главное, о тех вариантах проведения СП, которые обеспечивают эти косвенные дивиденды.

 

ЗА И ПРОТИВ

 

«Время – самый дорогой и самый скоропортящийся ресурс»

Питер Друкер

Итак, баланс при профессиональной организации самого процесса – прямые дивиденды гарантированы. Приведем основные доводы в пользу СП, которые достаточно очевидны и актуальны.  

  • Стратегия необходима для реализации мечты, стремлений
  • Стратегия просто необходима в условиях изменений, которые в свою очередь являются жизненной необходимостью для успешного бизнеса
  • Внимание фокусируется на важных аспектах. Ресурсы (время, таланты, финансы) направляются на ту деятельность, которая приносит максимальную прибыль/пользу,
  • Анализируется внутренняя корпоративная среда/культура и оценивается ее влияние на деятельность компании;
  • Позволяет оценить/признать влияние изменчивой бизнес среды на деятельность компании и на «отклонениях от курса»;

  • Распознает потенциал компании с точки зрения сильных и слабых сторон;
  • Может привести к изменениям в направлении деятельности компании;
  • Стратегические вопросы ставятся на обсуждение топ менеджеров;
  • Является устоявшейся рутиной для большинства западных компаний и многие крупные российские компании тоже следуют их примеру;
  • Может быть необходимым условием для кредитования или получения дополнительной финансовой поддержки от учредителей;
  • Дает возможность пересмотреть миссию и направления деятельности компании;
  • Позволяет взглянуть на компанию «со стороны» и проанализировать ее деятельность с точки зрения эффективности;
  • Предполагает анализ ситуации на рынке;
  • Заставляет консолидировать и  систематизировать всю информацию о компании и ее деятельности; 

Все эти неоспоримые плюсы надежно занимают одну чашу весов. Однако, человеку свойственно сомневаться.  Плюс ко всему, картина усугубляется печальным опытом сотрудничества с «лжеконсультантами». В результате, на вторую чашу весов ложатся доводы против СП:

  • многочисленные этапы СП занимают большое количество времени;
  • требует отрыва от текущей деятельности;
  • требует одновременного вовлечения, а значит отрыва от работы большого количество ключевых работников;
  • требует немалых финансовых затрат;
  • нет гарантии в правильности выбора того или иного консультанта;
  • нет гарантии в успешности выбранных стратегий;
  • в условиях низкой мотивации сотрудников, есть вероятность неравномерного распределения ответственности;
  •  в условиях неустойчивости и изменчивости бизнес среды трудно планировать на 3-5 лет;
  • планирование беспрерывный процесс, который и так неизбежно происходит в компании;
  • и т. п.

Согласитесь, что доводы против проведения СП вполне логичны. Этот список явно не исчерпывающий и не менее убедительный, чем доводы «за». Так что же остается кроме как согласиться с вышеприведенными доводами и отложить столь нелегкое начинание как СП до лучших времен, когда у компании будет больше ресурсов и готовности к СП? Чтобы сохранить объективность суждений, предлагаю посмотреть с какими основными трудностями сталкиваются руководители российских предприятий.  На мой взгляд, статистика, представленная в исследовании компании BKG, более чем красноречива.

- 83% топ-менеджеров признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;
- 78% компаний испытывают нехватку инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;
- 77% компаний ощущают нехватку квалифицированного персонала;
- 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;
- 71% руководителей отмечает необходимость повышения уровня конкурентоспособности своих предприятий;
- 66% компаний нуждаются во внедрении системы мониторинга показателей эффективности;
- 59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;
- 59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Впечатляющие данные, не так ли? Если учесть, что это статистика собрана в благополучном 2002 году, в условиях роста экономики, то можно только себе представить какими стали эти же показатели во время и после кризиса.

Совершенно очевидно, что с таким набором проблем, свидетельствующим о большой вероятности наличия внутреннего кризиса в компаниях, ни один бизнес не сможет стабильно развиваться. Очевидно и то, что эти проблемы необходимо решать комплексно ввиду взаимовлияния большинства из них (так, потребность в привлечении новых ресурсов во многом может быть удовлетворена при наличии высококвалифицированных, компетентных кадров и т.п.). Возникает справедливый вопрос – неужели СП решает эти актуальные проблемы менеджмента уже сегодня? Мировой опыт дает положительный ответ на данный вопрос. Не случайно, что 54 % опрошенных менеджеров считают, что изменения нужно планировать и необходимо целенаправленно создавать систему роста и развития организации.

Конечно, СП не волшебная палочка и не способно решить все проблемы в одночасье.

Но, это инструмент, позволяющий выбрать наиболее короткий путь к достижению цели.

Если мы не знаем куда мы хотим придти в будущем, как же мы оценим правильность выбранного направления в данный момент? А что, если то, что мы делаем сегодня и как мы это делаем, наоборот – отдаляет нас от цели, поглощая бесценное время, энергию и наконец  - деньги! И во что надо вкладывать драгоценное время и что надо ставить во главе угла сегодня, чтобы получить наибольшую отдачу завтра?  

 

ЧТО В СИЛАХ НАРУШИТЬ РАВНОВЕСИЕ ВЕСОВ?

Есть два типа важных решений, которые обязательно должны приниматься в компании: а) стратегические решения, принимаемые топ менеджерами и 2)решения на основе стратегических решений. Роль топ менеджеров – обеспечить, чтобы вторые должным образом выполнялись – это и есть стратегический менеджмент, т. е. – введение в силу и выполнение стратегических целей..

Питер Друкер

Согласно теории Питера Друкера, существуют восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, работа и обучение менеджеров, работа рядового персона и отношения с ним, обязательства перед обществом. Как видим, предложенные сферы полностью покрывают области проблем российских предприятий и, казалось бы, вполне логично со стороны этих предприятий инициировать комплексное долгосрочное планирование своей деятельности по всем направлениям. Но мы опять возвращаемся к вопросу о решающем факторе, для перевеса решения руководства в сторону СП.

Еще в далекие 50ые, Питер Друкер удивительным образом предвосхитил отношение современных людей. Он отмечает, что, хотя первые пять целей вряд ли кто-либо поставит под сомнение, но несомненно, будут возражения против включения нематериальных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядовых сотрудников и отношения с ним, и тем более - обязательства перед обществом.

Продолжая ход мысли Питера Друкера, я позволю себе констатировать уже свершившийся факт в нашей действительности, который гениальным образом предвосхитил гуру менеджмента. Действительно, очень многие российские предприятия зачастую недооценивают роль и значение мягких факторов. А ведь именно мягкие факторы способны нарушить равновесие весов в пользу СП, а значит в пользу успешности бизнеса!

Для этого, в первую очередь, необходимо определиться – а о каком методе планирования мы говорим? В независимости от инструментов планирования, существует значимый аспект процесса СП, который часто не то что игнорируется, а в полной мере отсутствует в лексиконе российских предприятий (по статистике, в 35 % российских предприятий слова «корпоративная культура» никогда не звучали).  Это – аспект такого важного элемента корпоративной культуры как УЧАСТИЯ и ВОВЛЕЧЕНИЯ сотрудников, наиважнейшего ресурса любой  успешной компании, в процесс обсуждения и принятия стратегических решений. Конечно, возникает логичный вопрос о целесообразности участия такого большого количества людей (в случае крупных предприятий речь идет о тысячах) в «задачах руководства и правления». Так ли необходимо вовлекать всех? Или можно ограничится менеджерским составом? На мой взгляд, ответ на эти вопрос лежит в основе двух концепций:

1. сотрудники - это «внутренние клиенты» и соответственно требуют особого подхода к их потребностям и ожиданиям; и

2. «сотрудники - это основной ресурс, воплощающий цели организации в жизнь», что означает, что они как минимум должны понимать и разделять те цели, достижение которых является их работой.

Исходя из необходимости определенных профессиональных навыков и зрелого поведения сотрудников для достижения целей предприятия, очевидно, что для достижения желаемой картины, предприятию нужно  целенаправленно влиять на «качество» человеческого ресурса, с точки зрения профессиональной подготовки и поведения. А что в большей степени  влияет на «качество» человеческих ресурсов компании? Еще в 1923 году американский психолог и экономист Крис Аргирис заявил, что личность, организация и неформальная (социальная) система в организации взаимосвязаны и влияют друг на друга. Несоответствие потребностей людей и целей организации приводит к возникновению конфликтов, неудачам и фрустрациям. В организации, которая ограничивает автономию сотрудников и не способствует удовлетворению их потребностей ( в частности в участии в формировании целей и ценностей организации), сотрудники могут стать пассивными, зависимыми, проявлять мало интереса и не ставить перед собой долгосрочных целей.

Чтобы убедиться в справедливости данной теории, предлагаю применить метод доказательства от противного и оценить альтернативный подход - без вовлечения широкого круга работников на этапе принятия стратегических решений. Если предположить, что предприятие заказало написание стратегического плана внешним или внутренним экспертам, лидерам в своей области, и в результате получила солидный документ, соответствующий всем параметрам, можно ли будет считать задачу по планированию законченной?  К счастью, на этот сложный вопрос достаточно легко ответить, потому что человечество успело накопить колоссальный опыт, который подсказывает, что объективный ответ на этот вопрос может дать только стадия реализации, которая по своей значимости не менее, а может даже и более важна для любой компании. Именно на стадии реализации выявляются аспекты, которые создают предпосылки либо для успешного воплощения стратегии компании в жизнь, либо для ее провала. Этими аспектами являются мягкие факторы, такие как:

  • понимание и принятия коллективом предприятия  стратегических целей,
  • соотношение личностных ценностей людей с ценностной системой предприятия,
  • отождествление людей с предприятием,
  • их восприятие ценности и важности своей работы с точки зрения достижения целей предприятия,
  • желание брать на себя ответственность и стремление к непрерывному развитию.

Другими словами, захотят люди выкладываться на 100% для достижения общих стратегических целей или, будучи в стороне от обсуждения и планирования будущего своей компании так и останутся в стороне и, согласно результатам различных исследований, будут тратить половину своего рабочего времени на достижение своих, личных целей……Очевидно, что разница между первым и вторым вариантом весьма существенна и что только первый вариант создает копанию-подебителя. А второй – неизбежно ведет к провалу. При таком отношении к работе, а соответственно – с такой корпоративной культурой, компания не только не выигрывает, но и не выживает. По сути, речь идет о краеугольном камне, на котором строится успешная система управления людьми, а от ее эффективности зачастую зависит жизнеспособность компаний.

 

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ БИЗНЕС ЦЕЛЕЙ

«Корпоративная культура подобна таблетке Алка-Зельцера, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует»

 Ганс-Магнус Энценсберге, ннемецкий писатель и предприниматель

Итак, реальная трудность, с которой сталкивается любая компания заключается не столько в разработке стратегии, сколько в ее реализации. Самая лучшая стратегия не имеет смысла если компания не может реализовать ее на практике. Реализация, это- самая трудный аспект СП. Чтобы завершить процесс внутренних изменений (который практически неизбежен на пути реализации новых идей или незначительной смены курса……. ) компании необходимо мобилизовать командный дух, творческую активность и преданность своих сотрудников. Организация состоит из отдельных людей. Это живые люди, а не обезличенные механизмы, предназначенные для достижения необходимого результата. Люди – это то ключевое звено, без которого невозможна реализация ни одной, даже самой блистательной стратегии. Ни для кого не секрет, что чем лучше успехи показывает работник, тем больше работа приносит удовольствие. Но верна и обратная петля: чем больше удовольствия и удовлетворения человек получает на работе, тем лучших результатов он будет достигать. Ведь человека можно заставить что то делать, но заставить захотеть это делать никто не способен. Для реализации стратегии компании нужна корпоративная  культура, которая мотивирует персонал на исполнение своей работы. Мотивация может поддерживаться за счет удовлетворения человеческих потребностей в принадлежности к компании, уважения со стороны коллег по работе и самореализации. Корпоративная культура, таким образом, играет такую же важную роль, как и план действий. Следовательно, ожидать от своих сотрудников полной отдачи, поддержания общего результата, стремления к постоянному развитию, лояльности к компании и ее целям ( особенно в период изменений ), возможно только при условии удовлетворения его личных потребностей и ожиданий. Как же связать «личные» цели с «общими» и «заставить» людей выкладываться на все 100? Одним из проверенных временем инструментов формирования корпоративной культуры является - вовлечение сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений по поводу будущего своей компании.

По сути, мы подошли к ключевой идее нашей статьи - процесс планирования может иметь большее значение для мотивации сотрудников, чем сам документ.

 Я провела немало таких процессов по СП и могу подтвердить – он несет в себе мощную силу, которая в руках профессионала способна послужить сильным импульсом для позитивных перемен и вывести компанию на качественно новый уровень.

Стоит только захотеть, по настоящему, и тогда плоды совместных творческих усилий появятся прямо в процессе СП. Вы увидите горящие глаза своих сотрудников, удивитесь их готовности брать на себя ответственность за реализацию тех идей, в разработке которых они лично участвовали. Вовремя и правильно использовав зародившийся импульс,  Вы сможете повлиять на формирование особенной для Вашей компании корпоративной культуры уже в процессе планирования. 

По сути, конечной целью развития корпоративной культуры является сплочение коллектива, создание единой и сильной команды, способной успешно реализовывать цели компании. Но как вовлечение сотрудников в процесс планирования миссии,

видения, ценностей и стратегических целей компании отражается на качестве корпоративной культуры в практике?  Предлагаю рассмотреть реальный пример из опыта корпорации Dell.

Основателю  корпорации Dell Computer Майклу Делу (Michael Dell) было всего 33 года, когда он стал одним из самых богатых людей планеты. Сегодня его состояние оценивается в 12 млрд. долл.; основанная им компания владеет заводами по производству компьютеров, коммерческой и жилой недвижимостью во многих странах мира. Обратная связь с потребителями компьютеров — основа философии Dell Computer.

Компания росла буквально не по дням, а по часам (стоимость акций поднялась с 23 центов в 1990 году до 40 долларов в 1992-м), однако вскоре столкнулась с большими трудностями, главной из которых был недостаток опытных менеджеров среднего звена. Котировки акций на бирже обрушились. Проанализировав ситуацию, Майкл Делл понял причину неудач: сделав приоритетом обратную связь с клиентами, он упустил важность поддержания обратной связи со своими работниками!

Что сделал предприниматель? Он «пошел в народ»: вынес свою мечту — стать самым крупным производителем персональных компьютеров в мире — из узкого круга совета директоров в департаменты. Ему удалось заразить своей идеей «делать интересную работу, которую никто никогда до нас не делал» всех членов своей большой команды.

На всех предприятиях была проведена оценка руководителей всех уровней по методу «360°», в основу которой был положен метод десяти вопросов («вопросов Gallup»*). Главное, что интересовало команду управленцев, — мнение сборщиков компьютеров об их руководителях. Исследование помогло увидеть истинное отношение людей к своей компании. Оказалось, что рабочие оценивают стиль управления крайне негативно, у них не было веры в компанию, чувства причастности и гордости за ее имя. При этом сам Делл безумно гордился собственными успехами: на его заводах отсутствовало дорогостоящее складское хозяйство, компьютеры доставлялись покупателям в течение 36 часов в любую точку мира, а комплектовались непосредственно на месте и только под заказ конкретного пользователя. Между тем рабочие даже не догадывались, какую революцию в организации бизнеса совершил предприниматель и насколько передовая в технологическом плане их компания.

Анализ полученных результатов помог Деллу в корне изменить свое отношение к сотрудникам. Первым делом он вывесил результаты отчета на внутреннем сайте компании и сообщил, что впредь все работники Dell Computer становятся участниками его проектов. Это был смелый шаг! Потом сам руководитель и команда топ-менеджеров стали регулярно общаться с рядовыми сотрудниками, выстраивая совместное видение миссии компании. Такая честность и открытость «первого лица» помогла трансформировать ситуацию: люди поверили в изменения к лучшему. Запрос руководителей на получение обратной связи создал мощный поток предложений и инноваций. Всего через год после этих изменений прибыль увеличилась на 25%.

Деллу удалось вывести свою компанию из состояния, которое называется «болото»: за спиной руководителей сотрудники обмениваются «мнениями», и это составляет самую «интересную» часть их времяпрепровождения. А вот к своим непосредственным обязанностям они относятся по принципу: «Это не моя компания; я прихожу сюда чтобы получить зарплату, остальное меня не волнует».

Когда руководитель изменил свое отношение к подчиненным, те изменили свое отношение к работе. В компании сформировались творческие группы, похожие на японские «кружки качества». Лидер вдохнул в свою команду новую энергию: текучесть кадров в Dell Computer снизилась в разы, производительность труда возросла, повысилась вовлеченность людей в свою работу.

_________
* Американская компания The Gallup Organization занимается исследованиями в области социологии, потребительских и политических предпочтений широкой общественности и отдельных социальных групп. Она носит имя основателя — статистика и социолога Джорджа Гэллапа, который в 1935 году учредил Американский институт по изучению общественного мнения. The Gallup Organization сделала опросы общественного мнения важным инструментом в политической практике всего человечества.

На примере компании Dell видно, насколько отношение к сотрудникам как к внутренним клиентам меняет их отношение к компании и к своей работе, а это изменение в конечном итоге влияет на успешность компании.

Не будем ограничиваться книжными примерами. Приведу пример, который может показаться странным, поскольку касается структур, казалось бы менее всего склонных к применению прогрессивных технологий менеджмента.  

Недавно, находясь в министерстве МЧС Армении по делам совершенно другого проекта, я зашла к руководителю пресс службы, чтобы узнать как у них дела и с каким успехом реализуется стратегия, разработанная 2 года. В обсуждение этой стратегии были вовлечены министр, генералы МЧС, рядовые сотрудники, а также внешние заинтересованные стороны (СМИ, министерства, эксперты, общественные оргазаниции).  К моей профессиональной и простой человеческой радости, я узнала, что:

  • пресс служба МЧС успешно реализует СП,
  • некоторые планы были реализованы даже раньше запланированных сроков
  • периодически проводятся обсуждения хода реализации плана с участием руководства и  сотрудников,
  • целенаправленно развиваются недостающие навыки сотрудников, необходимые для реализации стратегических целей,
  • планируется вовлечь в следующий этап  долгосрочного планирования не только руководство, но и всех заинтересованных лиц, включая сотрудников.

Это живой пример уже из нашей, постсоветской реальности, когда с помощью технологии проведения СП невозможное становится возможным. В структуре, управляемой  генералами, привыкшими давать приказы, участие рядовых сотрудников в принятии стратегических решений совершило практическое чудо. Осталось только, чтобы это стало  нормой.

Мой опыт, в целом, дал возможность убедиться в удивительной эффективности такого СП процесса, наблюдая за трансформацией в отношении руководителей различных уровней и статуса (начиная с министров, заканчивая владельцами небольших компании) к идее вовлечения широкого круга участников. На стадии выяснения потребностей и согласования целей почти все они выражали сомнения по поводу целесообразности вовлечения большого количества людей в процесс планирования и были склонны ограничиться работой в «узком кругу» единомышленников. Но, уже в процессе работы многие руководители удивлялись нетипичным проявлениям активности со стороны сотрудников, которых они раньше почти не замечали. Более того, эти же до недавнего времени «серые мыши», выражали готовность в активном участии в работе по реализации запланированной работы в составе рабочий групп. А в завершение процесса (который обычно длится не менее 3-ех месяцев), можно было наблюдать качественные изменения в поведении сотрудников, в их заинтересованности и желании брать на себя ответственность. 

Так что, опираясь на множество примеров из мировой практики и личного опыта, могу с уверенностью констатировать, что, при грамотной организации и профессиональном проведении работ по планированию ( при условии, что процесс планирования предполагает вовлечение и участие всего коллектива в той или иной форме)  НЕПРЯМЫЕ дивиденды в виде высокой мотивированности и преданности персонала обеспечены!

 

А ЧТО Я ОТ ЭТОГО БУДУ ИМЕТЬ?

Давайте посмотрим какую прямую, практическую пользу для бизнеса можно ожидать от так называемых «непрямых» дивидендов.

  • Процесс СП с участием ВСЕХ заинтересованных сторон (включая не только акционеров, совет директоров, внешний клиентов, поставщиков, партнеров, гос. структуры, общественных организаций, но и рядовых сотрудников, как внутренних клиентов) открывает для организации колоссальные возможности для максимального включения и раскрытия человеческих ресурсов для достижения целей бизнеса.
  • Участие персонала облегчает генерацию новых идей и привносит свежую струю и новую энергию, как в сам процесс планирования, так и в процесс реализации,

Тем самым облегчая задачи руководства в области поиска решений и мотивации сотрудников.  Создаются совершенно уникальные идеи и новейшие решения, способные обеспечить конкурентоспособность и жизнеспособность бизнеса.

  • Вклад персонала как внутреннего клиента на стадии разработки миссии, видения и ценностей помогает выявить «тайные» мнения и ожидания, обеспечивая открытость и прозрачность процесса и способствуя развитию взаимоотношений между руководящим составом и сотрудниками. Такой подход создает здоровые условия для конструктивного взаимодействия руководства и персонала на стадии реализации стратегии.
  • Уже на стадии подготовки к СП начинается поиска талантов среди сотрудников компании, а на стадии планирования и реализации создаются наиболее благоприятные условия для полного раскрытия и применения скрытых возможностей персонала.
  • Активное вовлечение сотрудников позволяет в полной мере использовать экспертные знания и профессиональные умения персонала.
  • В процессе коллективной работы, происходит консолидация всего творческого потенциала людей.
  • У сотрудников формируется чувство причастности к компании и ее целям.
  • Причастность сотрудников к принятым стратегическим решениям мотивирует их на достижение желаемого результата.

Таким образом, СП, с привлечением широкого круга сотрудников, не только позволяет компании разработать наиболее емкую стратегию, но и параллельно развивать мягкие факторы как условие для эффективной реализации стратегических целей.

 

РЕКОМЕНДАЦИИ

Если чаша весов окончательно перевесила в пользу проведения СП с вовлечением сотрудников, и компания готова начать процесс долгосрочного планирования, важно ничего не упустить и собрать полную картину успешности процесса стратегического планирования. Среди факторов, влияющих на успешность процесса планирования и реализации стратегии:

  • «Политическая воля» руководства, лидеров компании к изменениям  в компании
  • «Политическая воля» руководства, лидеров компании к вовлечению рядовых сотрудников в процесс принятия стратегических решений
  • Участие всех сотрудников компании на разных этапах СП, в том числе на этапе разработки/пересмотра миссии, ценностей, целей компании; анализа и оценки деятельности компании
  • Сделать реализацию стратегии и управление стратегией прозрачной
  • Прозрачность и понятность оценки результативности работы сотрудников по отношению к стратегическим целям
  • Лидерство со стороны руководства в условиях изменений ( которым все склонны сопротивляться, в том числе и менеджеры среднего звена)
  • Должна быть верная декомпозиция и приоритизация задач
  • Достаточно детальное планирование и распределение ответственности еще на этапе планирования
  • СП процесс должен обеспечивать разработку критериев для принятия каждодневных решений и критерии/показатели для оценки этих решений с точки зрения соответствия стратегии.
  • В условиях нестабильности более актуальным становится частый пересмотр стратегии и тактики, что невольно напоминает о влиянии военного искусства на  современное стратегическое планирование. В обоих случаях выигрывает тот, кто вовремя обладает полной информацией, умеет анализировать ситуацию, изучает «противника» и умеет находить нестандартные, неожиданные решения (известно немало случаев в истории, когда при неравном раскладом сил, побеждала «слабая» сторона, именно за счет неожиданности и оригинальности действий). Кому-то может быть будет ближе параллель с шахматами, где есть метод «планирования на несколько ходов вперед». Команда СП, точно также как и шахматисты, должна учитывать  все варианты исхода и разрабатывать дополнительные планы на основании такого анализа.

 

РЕЗЮМЕ

«Предприятие – это сообщество человеческих индивидуумов. Его деятельность- это деятельность людей. Сообщество людей должно основываться на общих убеждениях, должно укреплять свою сплоченность общими принципами. В противном случае оно станет парализованным, не способным действовать,  не способным требовать и получать эффективную отдачу от своих сотрудников.»

Питер Друкер

Самая характерная тенденция современного мира – в нарастающем темпе и непредсказуемости изменений, и только внутренне сильная компания с преданной командой единомышленников, способна оперативно реагировать на эти изменения и извлекать из них пользу. Ведь задача- не просто оставаться на плаву, но и двигаться вперед к достижению своей цели. Мне нравится сравнение бизнеса с кораблем, плывущим к своей уникальной цели, а значит, современный мир вокруг него – это бушующий океан.

Остается только пожелать читателям этой статьи счастливого плавания с хорошим капитаном, надежной системой навигации, сплоченной командой и с ясной целью!