Ведение переговоров

Дмитрий Иванов

Чтобы структурировать наше обсуждение переговорного процесса, давайте посмотрим, из каких этапов он состоит, и в чем заключаются основные задачи каждого этапа.

Итак, модель переговоров можно представить в виде пяти взаимосвязанных этапов:

·   Подготовка

·   Обсуждение

·   Предложение

·   Торги

·   Завершение

 

Причем данная последовательность не является жесткой в том смысле, что в случае необходимости (если появилась новая информация или переговоры зашли в тупик) вы можете возвращаться к этапам, которые уже прошли, и снова двигаться дальше.

 

Подготовка

 

Содержание этапа:

·   Основная задача

·   Список целей

·   Выделение приоритетных целей

·   Границы торга

·   Список пожеланий

·   Список уступок

·   Получение и анализ информации по оппонентам

·   Стратегия, тактика

·   Варианты сценариев

·   Вопросы к оппоненту

·   Наши предположения по оппоненту: основная задача, список целей, границы торга

·   Наши предположения по вопросам оппонента к нам

·   Наши ответы на предполагаемые вопросы оппонента

 

Мы не будем останавливаться на всех составляющих этапа подготовки, а обсудим только два ключевых момента - выбор стратегии и анализ возможных сценариев.

 Прежде чем перейти к вопросу о выборе стратегии переговоров, давайте рассмотрим одну задачку из теории игр, которая называется «Дилемма заключенного»:

Два человека (назовем их Первый и Второй) сидят в тюрьме, как соучастники преступления. У них одиночные несмежные камеры, и нет никакой возможности общаться друг с другом. Следователь предлагает каждому из заключенных предать своего товарища, дав в суде показания против него. Условия предлагаются следующие:

·    Если они оба молчат, то получают по 5 лет (у следствия есть уже доказанные эпизоды)

·    Если один из них предает другого, то его отпускают, а подельник получает 10 лет (все преступления доказаны, вина за их совершение ложится на одного заключенного)

·    Если оба предают друг друга, то получают по 7 лет (все преступления доказаны, ответственность делится между обоими подельниками)

 Таким образом, каждый заключенный оказывается перед дилеммой - молчать или предавать.

Цифры обозначают сроки заключения, а наилучшей стратегией будет, очевидно, та, которая обеспечит минимальный срок.

 После непродолжительных размышлений Первый понимает, что стратегия «Предать» в данной ситуации будет для него наилучшей: при удачном раскладе (если Второй молчит) Первого сразу отпускают, при неудачном (Второй тоже предает) Первый получает срок (так же, как и Второй), но этот срок - не максимальный.

 

С точки зрения Второго ситуация выглядит аналогично.

 

 И Второй, так же, как и Первый, выберет стратегию «Предать». В результате оба предают друг друга и получают по 7 лет

 

Парадокс ситуации заключается в том, что оптимальная, с точки зрения каждого заключенного, стратегия приводит к «неоптимальному» результату – оба получают по семь лет, а могли бы получить по пять. Давайте посмотрим, чего же им не хватило для получения наилучшего совместного результата.

Первая причина была сформулирована в условиях задачи – это отсутствие коммуникации, то есть невозможность договориться. Но будет ли достаточно дать возможность заключенным общаться между собой, чтобы оба выбрали стратегию «Молчать»?

Предположим, они договорились молчать. А дальше каждый может думать примерно так:

«А что если ОН меня обманет? Я промолчу, а он меня предаст. Тогда его отпустят, а я получу 10 лет…» Собственно, в этом случае задача сводится к рассмотренной ранее, и оптимальный результат заключенные опять не получат. Таким образом, одной возможности общения оказывается недостаточно. Обязательно должно быть еще и взаимное доверие между подельниками. И только при наличии двух этих факторов данная задача может иметь оптимальное решение.

 

Давайте на время оставим наших заключенных и поговорим о том, какие стратегии могут в принципе выбирать участники переговоров. При всем многообразии переговорных тактик (которых существует бесконечное количество), вариантов стратегии существует всего два:

·    Ориентация на совместный, взаимный выигрыш, на выполнение целей обоих участников. Это стратегия сотрудничества, которую можно назвать Win/Win. Преимущество данного подхода заключается в том, что участники «на самом деле» становятся партнерами и закладывают фундамент долгосрочных и взаимовыгодных отношений

·    Ориентация на выигрыш только одного из участников за счет другого. Это стратегия соперничества, и ее сторонники фокусируются на выполнении только своих целей, вопреки целям оппонентов. Такую стратегию можно назвать Win/Lose. Преимущество такого подхода для «сильного» участника в том, что он достаточно быстро может «продавить» оппонента и договориться с ним на своих условиях. Недостаток – в том, что при первой же возможности «продавленный» оппонент может отказаться от выполнения своих обязательств

 

Концепция Win/Win, или метод «Принципиальных переговоров», была разработана в рамках Гарвардского переговорного проекта Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Патоном. Авторы данного подхода в своей книге «Путь к согласию или переговоры без Поражения» дают следующие рекомендации участникам переговоров:

·    Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Ваша позиция - это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы - это нечто, что заставило вас принять решение. У каждой стороны - множество интересов. В основе позиции - только часть интересов.  Ваша задача - понять интересы оппонента и предложить решение, удовлетворяющее этим интересам, то есть расширить пространство переговоров, изменить арену торга.

·    Для определения «законных интересов» используйте объективные критерии. Тогда решение, которое Вы предлагаете, будет справедливым

·    Используйте принцип взаимности

·    Проверяйте утверждения оппонента

·    Продумайте «Наилучшую Альтернативу Обсуждаемому Соглашению». Если оппонент не разделяет Вашу идею сотрудничества, пытается навязать Вам стратегию Win/Lose, и Вы не видите конструктивного выхода из создавшейся ситуации, у Вас всегда есть возможность прекратить переговоры и переключиться на альтернативный способ решения проблемы 

(Роджер Фишер, Уилльям Юри. «Путь к согласию или переговоры без поражения»)

 

Как вы уже знаете, стратегия Win/Win не является единственной переговорной стратегией, несмотря на всю свою привлекательность. Ряд ограничений данной стратегии мы с вами уже зафиксировали, когда говорили о «Дилемме заключенного». Для того чтобы оба участника переговоров могли успешно применять этот подход, кроме их обоюдного желания необходимо выполнение ряда условий:

·    Хорошие коммуникативные навыки оппонентов. Это дает возможность наладить эффективный обмен информацией, без которого поиск взаимовыгодного решения становится крайне проблематичным

·    Доверие между участниками

·    Ситуация должна в принципе допускать возможность взаимовыгодного решения. К сожалению, это не всегда возможно. Возвращаясь к теории игр, несложно найти примеры ситуаций, в которых стратегия Win/Lose является единственно возможной: шашки, шахматы, футбол, хоккей, …  Подавляющее большинство игр ориентировано именно на стратегию соперничества, когда победа одного из участников автоматически означает проигрыш другого. Конечно, реальная жизнь гораздо сложнее игровых ситуаций, и это дает возможность находить решения, устраивающие обе стороны. Но возможно это далеко не всегда.   

 Один из противников стратегии Win/Win, Джим Кэмп (автор известной книги о переговорах «Сначала скажите НЕТ»), добавляет к списку ограничений Win/Win следующие:

·    На практике очень сложно проверить честность оппонента. Если он Вас обманывает, его реальной стратегией будет Win/Lose

·    Понятия «законных интересов» и «справедливого решения» относительны и условны

·    «Тигры бизнеса» только делают вид, что используют Win/Win. На самом деле их реальная стратегия – Win/Lose

(Джим Кэмп. «Сначала скажите НЕТ»)

 

Что же предлагают нам сторонники концепции Win/Lose? Давайте посмотрим рекомендации от Джима Кэмпа :

·    Не бойтесь отказа. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Всегда есть другие антилопы. (помните «Наилучшую Альтернативу» из «Принципиальных переговоров»? Это – о том же)

·    Вы не нуждаетесь в этой сделке, вы просто хотите договориться. (Вспомните два литературных фрагмента в начале статьи. В первом отрывке Понтий Пилат, сильно заинтересованный в том, чтобы договориться с Каифой, терпит поражение. Герой второго отрывка, который решает познакомиться с девушкой просто «от нечего делать», легко добивается успеха) 

·    Находите потребность оппонента или формируйте ее

·    Переговоры заканчиваются тогда, когда мы этого хотим. Если решение Вам не подходит, просто скажите «НЕТ»

·    Не пытайтесь понравиться

·    Ставьте цели, которыми можете управлять.

·    Описывайте свои цели с точки зрения решений противника

·    Освободите сознание, избавьтесь от ожиданий и предположений

·    «Не рассыпайте бобы». (Это означает, что не нужно предоставлять оппоненту «лишнюю» информацию, которую он сможет использовать против Вас)

·    Найдите его боль и опишите ему. Если он не осознает свою боль, он не захочет заключить сделку

·    Доказать оппоненту что-либо невозможно. Но можно помочь ему убедиться в этом самостоятельно

(Джим Кэмп. «Сначала скажите НЕТ»)

 

И еще одна иллюстрация подхода, ориентированного на соперничество.

Данные рекомендации получены из внутреннего тренинга для закупщиков одной из международных розничных сетей:

·    Никогда не проявляйте энтузиазма по отношению к поставщику. Пусть попотеет, это его работа

·    В начале переговоров всегда будьте скептичны, безинициативны и нерешительны

·    Всегда эмоционально выражайте удивление и сразу начинайте оказывать давление на оппонента, используя выражения типа: «Что? Да Вы, наверное, смеетесь?...»

·    Никогда не признавайте, что сделанное предложение «интересное», «заманчивое», «лучше, чем у конкурента», …

·    Не стесняйтесь сразу, во время первой встречи, потребовать намного больше, чем Вы реально хотите получить. Вполне возможно, что этот завышенный запрос совпадет с тем, что другая сторона готова отдать.

·    Требуйте невозможного

·    Предложите поставщику уйти и вернуться с лучшим предложением - пусть пройдет время

·    Ни с чем не соглашайтесь во время встречи - пусть поставщик почувствует неуверенность. Скажите, что они «должны предложить что-то получше, чем это»

·    Всегда просите что-нибудь взамен

·    Не торопитесь идти на компромисс (50/50) - пусть его предложит поставщик, тогда у вас останется возможность для маневра

·    На переговорах разделитесь на "хороших" и "плохих"

·    Без колебаний называйте ложные причины и используйте нелогичную аргументацию

·    Повторяйте одни и те же возражения. Прикидываясь идиотом, можно испытать на прочность терпение поставщика

·    Помните, что 80% уступок делаются на последней стадии переговоров

 

И последняя иллюстрация «Win/Win наоборот» в интерпретации нашего международного розничного закупщика:

·    Он говорит                            12

·    Он имеет в виду                    10

·    Он хочет иметь                      8

·    Ценность этого будет           6

·    Я хочу дать                            4

·    Я буду предлагать                2

 

Итак, вы получили некоторое представление о сильных и слабых сторонах стратегий «Соперничества» и «Сотрудничества». Давайте теперь чуть более подробно остановимся на методе сценариев, применение которого на этапе подготовки позволяет переговорщикам предвидеть возможные варианты развития событий и «подстелить соломку» там, где в дальнейшем можно упасть.

Сценарий – это динамическая модель, которая описывает возможный ход событий с учетом вероятностей их реализации.

В сценарии представляются ключевые факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять на результаты переговоров.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария, соответствующих различным направлениям развития событий.

Один, наиболее вероятный вариант сценария, обычно рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются текущие решения.

Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, «запускаются» в реализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Сначала метод сценариев использовался для выявления и предотвращения возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании и как механизм прогнозирования других процессов.

 

На этапе планирования переговоров имеет смысл рассмотреть, как минимум, три возможных варианта развития событий: негативный, реалистичный и позитивный.

 

·   Негативный сценарий описывает наши действия по достижению цели в случае максимально невыгодной для нас позиции оппонента. Здесь наша задача - подготовить вопросы, предложения и аргументы, которые убедительно продемонстрируют оппоненту, что негативный вариант не удовлетворяет его интересам

·   Реалистичный сценарий – мы рассматриваем варианты частичного выполнения задачи, фокусируясь на достижении приоритетных целей, и определяем, какими второстепенными целями можно пожертвовать

·   Позитивный сценарий – мы исходим из предположения, что оппонент сразу принимает наше предложение. В этом случае имеет смысл подумать, какие дополнительные (второстепенные) цели (наши пожелания) можно реализовать. Задача сводится к подготовке вопросов и аргументов для выполнения максимально развернутого списка целей

 

 

Обсуждение

 

Содержание этапа:

·   Формирование атмосферы переговоров

·   Согласование определений и терминов

·   Вопросы, помогающие уточнить ситуацию и точку зрения оппонента

·   Обмен информацией

·   Арена торга

·   Пересмотр списка вопросов

·   Проверка предположений

·   Анализ мотивов оппонента

·   Определение интересов и ограничений оппонента

·   Определение тактики

 

Основная задача этапа – обмен информацией. Мы задаем вопросы, отвечаем на вопросы, обмениваем информацию на информацию. Помните рекомендацию Джима Кэмпа? «Освободите сознание, избавьтесь от ожиданий и предположений». Ожидания и предположения хороши на этапе подготовки. На этапе обсуждения нужно от предположений перейти к конкретным фактам.

 

 

Предложение

 

Содержание этапа:

·   Формулировка предложения

·   Формулировка условий, при выполнении которых предложение актуально

·   Объяснение «справедливости» предложения для оппонента. Помните весы на Рис. 1? Здесь наша задача – показать оппоненту, что преимущества, которые он получит в результате достижения соглашения, перевешивают ту «цену», которую ему нужно будет «заплатить».

 

Торги

 

Содержание этапа

·   Перекомпоновка – изменение предложения с учетом вновь полученной информации

·   Оценка требований оппонента

·   Обмен: реализация приоритетных целей, уступки по неприоритетным вопросам

 

Завершение

 

Содержание этапа:

·   Резюме по основным договоренностям

·   Согласование последующих шагов

 

Итак, мы с вами очень кратко познакомились с общей структурой переговорного процесса, и несколько более подробно рассмотрели вопросы, связанные с выбором стратегии и анализом возможных сценариев.

Помните цитату в начале статьи про доброе слово, банкноту и пистолет?

На самом деле и «слово», и «банкнота», и «пистолет» – это метафоры для образного представления инструментов, которые помогают нам успешно проводить переговоры и добиваться поставленных целей:

·    «Доброе слово» – это стратегия Win/Win, ориентированная на совместный поиск обоюдовыгодного решения

·    «Банкнота» - это метод сценариев, который усиливает наши позиции и помогает добиваться результата не только в случае позитивного, но и в случае негативного варианта развития событий

·    Ну и, наконец, «Пистолет» - это рекомендации Джима Кэмпа, сторонника стратегии Win/Lose, направленной на победу в ситуации жесткого соперничества.

 HR менеджмент///2008 г., №7-8