Главная Публикации В режиме тренировки. Как получить результат от проведенного тренинга

В режиме тренировки. Как получить результат от проведенного тренинга

В режиме тренировки. Как получить результат от проведенного тренинга.

Мария Джерелиевская, тренер консультант Ars Vitae.

Известно, что даже самые дорогие тренинги, направленные на обучение персонала, не гарантируют положительного эффекта - заказчики не всегда остаются удовлетворены результатами. Основная проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, что их сотрудники не используют полученные знания. Значит ли это, что тренинг прошел впустую? Или, может, организация не готова использовать новые возможности своих работников?

Очевидно, что для взрослого человека обретение новых навыков имеет обоснованность только когда он четко понимает, что без этих знаний ему не удастся достичь важных для него целей, решить поставленных задач, справиться с кругом профессиональных обязанностей. Человек, осознавший потребность в новых знаниях, способен демонстрировать исключительное рвение в овладении и реализации вновь познанного. В ином случае он не сможет эффективно заниматься любимым делом.

По нашим наблюдениям, есть компании, сотрудники которых обожают учиться, соответственно бизнес-тренеру работать с такими группами - одно удовольствие. А весь секрет состоит в том, что руководство создает условия, при которых каждый сотрудник испытывает необходимость в обучении. Например, эффективный продавец крупной компании в определенный момент может быть назначен на должность руководителя отдела. Однако при всей его компетентности он не имеет знаний и навыков в сфере управления людьми. Сотрудник нуждается в обучении. Но далеко не каждый, оказавшись в таком положении, осознает эту необходимость. Без содействия руководства, создающего условия для осознанного выбора - обучаться и применять полученные знания или продолжать и дальше работать "по-старому", - у работника не будет достаточного стимула к появлению внутренней потребности в обучении.

Таким образом, руководство должно активно формировать стимулы и мотивацию к обучению. Создайте такие условия, чтобы желание учиться стало для подчиненных неотъемлемым атрибутом их профессиональной деятельности.

Для заказчиков тренингов особенно важным является понимание того, что обучение - серьезный инструмент развития персонала, оказывающий мощное влияние на всю организацию в целом. Поэтому результат обучения во многом зависит от того, как происходит развитие персонала, насколько оно встроено в общую систему компании, согласовано с ее стратегией. При заказе обучающих тренингов менеджмент компании должен понимать свои собственные ожидания от обучения - необходимо четко сформулировать запрос на результат, которого нужно достичь. Важно определить, что вы хотите получить от тренинга и его потенциальных участников, каким образом и как увидеть результат. Все это моменты должны быть согласованы со всей системой организации, это вопрос крайней необходимости.

Научил - дай применить

К сожалению, часто складывается ситуация, при которой обучение сотрудников является прерогативой исключительно отдела персонала. А руководители нередко заблуждаются, полагая, что после тренинга к ним вернется "готовый", все умеющий работник. Однако на формирование навыка порой требуется несколько месяцев, и, что очень важно, нужны условия, чтобы этот навык выработался.

При перекладывании задачи обучения сотрудников на плечи отдела персонала у топ-менеджмента компаний остается меньше возможностей выверить ее с учетом общей стратегии бизнеса, согласовать результат развития с организационной системой. И поскольку именно топ-менеджмент обладает адекватной компетентностью для решения подобных вопросов, отсутствие возможности "отвлекаться на гуманитарные проблемы" приводит к самым различным противоречиям. А нестыковки, в свою очередь, могут вызвать серьезные негативные последствия. Данная ситуация сравнима с проведением капитального ремонта дома, планируемого под снос.

Вот лишь несколько примеров противоречий и расхождений, с которыми довольно часто приходится сталкиваться при анализе запроса на обучение. Фирма заказывает тренинг по командообразованию. После диагностики организации-заказчика выясняется, что вся система поощрений в компании нацелена на создание соревнования между сотрудниками, а на планерках постоянно сравниваются их индивидуальные достижения. Значит, все результаты тренинга обязательно "растают" при столкновении с действительностью.

Вот еще пример: тренинг по работе с претензиями. Самый важный принцип в работе с рекламациями - позитивное отношение менеджера к жалобам, умение использовать их для привязки клиента, снятия конфликта. На деле же в компании предусмотрены достаточно серьезные штрафы за факт возникновения претензии. Поэтому в общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания и как следствие - агрессия.

В последнее время в российских компаниях много внимания уделяется повышению креативности менеджеров. Обученные специалисты возвращаются на рабочее место полные оригинальных идей, но, чтобы реализовать их, необходима поддержка руководства (иногда даже с возможностью поменять систему управления) и его участие в тренингах по креативности. Иначе у работников происходит разрушение мотивации и обессмысливание действий.

Таким образом, если руководство компании хочет достичь результативности тренинга, важно создать необходимую атмосферу, рабочие ситуации, когда сотрудники могли бы применять новые навыки и даже испытывали в этом необходимость.

Вот еще один актуальный пример противоречия между обучением и реальностью. "Наша организация ориентирована на клиента, - говорит заказчик. - Поэтому нужно сформировать у продавцов позитивное отношение к покупателю, отработать навыки клиентоориентированной продажи". И что происходит дальше? Тренинг проведен, знания получены, навыки отработаны, представления о важности клиента сформированы, участники довольны и полны энтузиазма использовать новые инструменты. Они возвращаются к работе и... оказываются в самом низу организационной структуры. Над ними - менеджеры, еще выше - руководство, сверху приходят распоряжения, а также наказания и поощрения. Но главная проблема в том, что личный успех сотрудника зависит не от удовлетворенности покупателя, а от оценки руководства, и, следовательно, работник пытается угодить начальству. Сколько бы ни обучали персонал, как правильно демонстрировать нужный имидж, все равно при взаимодействии с клиентом будет проглядывать истинный стиль взаимоотношений в компании. По вашему мнению, как будет говорить с потенциальным заказчиком специалист, который думает в первую очередь о реакции начальника?

Вывод таков: необходимо интегрировать новые навыки и знания в обычную работу сотрудников. Заботьтесь, чтобы обучение персонала укрепляло бренд, чтобы все работники поддерживали его развитие. К примеру, если объявляется, что клиент - во главе, но при этом структура компании не меняется, то рычаг воздействия становится неэффективным. Работа непосредственного исполнителя выглядит так, словно он действует через голову руководства.

Процесс становления организации как клиентоориентированной связан с переворотом организационной структуры компании. Если непосредственные исполнители удовлетворяют все требования покупателя, то остальные службы должны работать на поддержку этих специалистов. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы обслужить заказчика как можно лучше. И тут возникает понятие "внутренний клиент", когда с сотрудниками обращаются именно так, как хотят, чтобы те потом обращались с клиентом.

Эффект отдачи

Откровенное противоречие между декларируемыми и реальными действиями наносит большой вред. Любое расхождение вызывает недоверие, и возникает парадокс: грамотно применяемые инструменты, знания о которых были получены на тренинге, только ухудшают ситуацию. Например, продавец при работе с покупателем применяет правильные техники, но в его поведении чувствуется напряжение. Возникающий диссонанс может создать у клиента ощущение, что его обманывают.

Однако проблема эффективности обучения имеет еще один аспект. Напомню, что тренинги, как правило, сопровождаются предтренинговыми мероприятиями. Такими, как встреча исполнителей с руководством заказчика, интервью и анкетирование участников. Любая грамотно проведенная предтренинговая диагностика позволяет согласовать цели обучения. Исходя из полученной информации, оттачивается и программа обучения, и конкретные задания, и кейсы; разрабатываются показатели эффективности, тесты, по которым заказчик и исполнитель (тренинговая компания) смогут отслеживать эффективность усвоения и использования различных навыков. Поэтому на данном этапе работ можно существенно повлиять на эффективность планируемого обучения.

Здесь важно уметь донести свои ожидания до исполнителей, убедиться, что они поняты и приняты. Необходимо определить, какие из подтверждений применения новых навыков важны именно вам - как вы сможете это "увидеть, попробовать". То есть с тренинговой компанией нужно изначально достичь соглашения относительно конкретных показателей, которые будут отражением использования новых знаний и навыков.

Так, эффективность применения коммуникативных навыков и знаний легко заметить по поведению сотрудника. Дополнительным показателем может быть и ощущение комфортности при общении с обученным работником.

К сожалению, далеко не все знания и умения "можно увидеть", "пощупать". Они определяются только тестами субъективной оценки. Возьмем, к примеру, тренинг "управление временем". Сотрудник и раньше справлялся с поставленными задачами, однако они ему давались с большими внутренними усилиями, хотя внешне это не было особенно заметно. Теперь же управлять собственным временем стало проще. Гибкое планирование позволило справляться с задачами без дополнительных внутренних усилий и тревог. И работодатель может это оценить только с помощью индивидуальных критериев и специально созданных анкет для субъективной оценки - на сегодняшний день других способов измерения эффективности тренинга не существует.

Понятно, что заказчик всегда стремится к оптимальному соотношению цены и качества. Зачастую у компании просто есть бюджет, за рамки которого трудно выйти. И со стороны исполнителя начинается урезание программы, попытки разными способами снизить цену, сократить время на подчас важную отработку навыков. А в итоге - вновь не получается то, во имя чего задумано обучение. Поэтому не следует экономить на обучении. Ведь инвестиции в человеческий капитал "отбиваются" многократно.

Личный опыт

Елена Апсит, генеральный директор компании "Чистый свет"

Практика обучения персонала c привлечением внешних тренеров существует в нашей компании на регулярной основе. В этом году первый тренинг для сотрудников был посвящен повышению эффективности продаж. Мы выбирали тренеров, исходя из таких показателей, как личность человека, его способность работать именно с нашими сотрудниками, профессиональный опыт, состав программы курса. На момент окончательного выбора тренера мы точно знали, чего хотим: нам нужен не базовый уровень, а своеобразный "тюнинг навыков продаж".

Естественно, мы задавались вопросом, как можно измерить эффективность тренинга. В идеале должен увеличиться рост продаж. Однако не стоит ждать, что это произойдет мгновенно. Мы наблюдаем за динамикой процесса, делаем выводы.

Дело в том, что когда учишь человека закручивать гайки, то сразу видишь отдачу: закрутилась гайка или нет. А когда обучаешь выстраиванию отношений с клиентом, результата приходится ждать. Обычно в первый месяц после обучения идет всплеск активности - люди пытаются осваивать полученные навыки. Потом активность снижается. Поэтому мы планируем провести еще и мини-тренинг, на котором сотрудники расскажут о проблемах, с которыми столкнулись в ходе работы, зададут интересующие их вопросы. Тренер же сможет в очередной раз увидеть, кто какую информацию усвоил и как использует ее в своей работе.

Итак, подытожим: что может привести к неэффективности проведенного обучения? Во-первых, неграмотно проведенный тренинг, при котором необходимые знания и навыки не получены. Во-вторых, участники тренингов не имеют возможности применять новые навыки на благо компании. (Именно за данный пункт ответственны руководители.) Для того чтобы избежать этого, тренинговые фирмы часто предлагают целый комплекс мер: диагностику, различные формы проведения обучения, поддерживающие мероприятия и инструменты оценки эффективности. Но здесь возникает одна серьезная проблема - заказчик не использует всего диапазона предлагаемых услуг. У тренинговых организаций, как правило, есть множество весьма полезных услуг, улучшающих качество обучения и собственно результата. При этом они или сразу входят в цену тренинга, или их стоимость несопоставима с ценой основной программы. Они включают в том числе и поддерживающие посттренинговые мероприятия, а также возможность обсудить с тренером увиденные проблемы. Но по каким-то, порой незначительным причинам, компании не используют эти дополнительные возможности.

На тренинге у ведущего всегда возникает определенная точка зрения на организацию. Это не взгляд руководителя - изнутри и сверху, и не позиция менеджера по персоналу, который, конечно, анализирует ситуацию, однако тоже изнутри. Тренер видит трансляцию корпоративной культуры, особенностей взаимодействия и стиля руководства в компании, влияние мотивирующих факторов на участников тренинга. Такие наблюдения, несмотря на всю их ценность, абсолютно бесполезны, если они не востребованы. По отзывам руководителей организаций, которые активно используют посттренинговые мероприятия, можно судить о том, насколько они полезны для организации и как повышают отдачу от обучения. Без этих возможностей даже самый замечательный тренинг не будет максимально эффективен. Поэтому старайтесь использовать весь комплекс услуг, предлагаемых обучающими компаниями.

Если проиллюстрировать это с помощью модели оценки эффективности Кирпатрика, то мы говорим о том, что тренер может добиться положительной реакции на тренинг, усвоения предложенных инструментов и даже на время обеспечить их влияние на поведение участников. Но конечный результат все равно зависит от того, насколько все это соответствует поставленной цели.

Следовательно, чтобы закрепить и поддерживать достигнутый успех, важно осуществлять постоянный последующий мониторинг применения новых навыков. А также следить за возникающими проблемами, сложными ситуациями. Именно поэтому многие компании предпочитают выстраивать комплексную многолетнюю программу обучения и развития персонала, охватывающую всю организацию целиком.

Журнал "HR Менеджмент", 2007 г., № 5, май