"Зеркало" для руководителя.

Екатерина Чумакова

"Если стремишься познать себя,
не в зеркало гляди,
ибо не увидишь там ничего, кроме тени…
…Незнакомца".
Силений. Оды правде.

Было замечено, что у людей, которые работают "над" другими людьми в отделах, группах и т.п. (как руководители, тренеры и др.) часто возникает потребность в обратной связи, оценивающей их деятельность. Руководитель, даже если он встроен в отдел, часто остается отдельно стоящей единицей: не у подчиненных же спрашивать, как они могут оценить его деятельность. От кого руководитель может получить такую информацию? Получается, что равного по статусу человека, который мог бы высказать взгляд со стороны по поводу того, что руководитель учел/не учел в своей деятельности, нет.

Своего рода "зеркалом" для руководителя, помогающим увидеть себя со стороны, могут выступить особенности процессов (целеполагания и взаимодействия), которые происходят в любой организации.

Насколько определены цели вашей деятельности? Как сотрудники их понимают и принимают ли их в качестве целей своей деятельности?

Главное для организации - реализовать свои цели; главное для руководителя - организовать процесс таким образом, чтобы организация могла достичь поставленных целей. Под цели организации разрабатывается деловая стратегия, и претворять их в жизнь предстоит персоналу организации.

Вопросами постановки целей, выбора (или разработки) деловой стратегии и озвучивания миссии серьезно занялись только после кризиса 1998 года, когда компании оказались в ситуации полного или частичного развала деятельности.  А 2 года назад пришла очередь разработки специальных мероприятий (в рамках создания корпоративной культуры организации) для информирования сотрудников о целях и миссии компании. Для чего это нужно? - спросите вы.  Долгое время, особенно усилиями учебной литературы по менеджменту, поддерживалась иллюзия того, что только топ-менеджеры несут специфическую представительскую функцию и формируют имидж компании для внешней среды.  Это лишь часть пирамиды. Мнение об организации у представителей внешней среды также создается различными PR акциями, однако, у клиентов, которые видят, в основном, нижнюю часть пирамиды, т.е. рядовых сотрудников компании (торговый персонал, персонал сервисных центров и т.д.), может сложиться совсем другой образ компании.

Поэтому функцию представления компании несет каждый сотрудник: топ-менеджеры, руководители среднего звена, сотрудники отделов, секретари и т.д. Вспомните ощущения, когда, звоня в какую-либо организацию, слышите грубый голос. Потом выяснится, что это, например, охранник, но это не самые приятные 5 минут, и ощущения от них никуда не уходят. Для того чтобы вовне ваши сотрудники "гордо несли незапятнанный образ компании", начинать надо с внутреннего имиджа.

Возможно, вынести в комментарии. Поэтому большая часть тренингов по работе с клиентами, а также  коммуникации со СМИ для высшего и среднего менеджмента компаний. Поэтому стали так популярны командообразующие игры для больших групп и разработка Кодекса корпоративной этики.

Соответствует ли Ваши представления о стиле и имидже компании образу, который складывается при общении с сотрудниками низшего звена? Чтобы это выяснить, можно позвонить по телефону секретарям и задать вопрос, например.

Для того чтобы деловое поведение сотрудников отвечало целям и потребностям компании, необходимо, чтобы они были согласованы с их жизненными целями и ценностями.

Сотрудничество людей по достижению определенных целей (по мнению В. Карлофа) должно рассматриваться с точки зрения следующих параметров: 1) результативность (насколько достигнута общая цель); 2) эффективность (насколько она оптимально достигнута); 3) осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями); 4) этичность (какие средства были задействованы для достижения цели).

Если сотруднику будет непонятно, каким образом его деятельность включена в единый процесс по достижению целей, реализации миссии и т.п., то он будет действовать, исходя из своих целей и представлений и о своей деятельности. Например, он может просто выполнять свои обязанности (действовать по инструкции - Маркер. Ага, одна из форм забастовки – работа четко по инструкции), может общаться, поскольку хочет сделать карьеру или понимает, что другие необходимы ему для выполнения его должностной инструкции. Важно это учитывать, т.к. человек будет работать на общее дело, если будет получать в результате то, что для него имеет значение. Общие установки, нормы, ценности для представителей конкретной организации сведены в термин корпоративной культуры. Культура организации - стратегический инструмент, ориентирующий сотрудников на общие цели и облегчающий взаимодействие между ними.

Реально достичь этого не так просто, и тому есть немало причин – например, более важные дела в приоритете, стресс, отсутствие службы персонала или менеджера по персоналу. Однако то, что Вы как руководитель пропустили или не учли, а может, посчитали мелочью, будет нарастать как снежный ком при приближении к низшим уровням структуры (вспомните рисунок) и обязательно аукнется.

Мы лишь мельком затронули некоторые аспекты целей, стратегии, корпоративной культуры и взаимодействия, для того чтобы увидеть там «белые дыры». Дальше я предлагаю провести мини-эксперимент (в очень усеченном виде): попробуйте спросить у своих сотрудников, на что они ориентируются в работе, и проверьте свои гипотезы. Предложите своим сотрудникам ответить на вопрос (и не забудьте ответить сами!)

Инструкция: В каждой строке таблицы выберите строго одно из 3-х утверждений, отвечая на вопрос «На что Вы ориентируетесь в своей деятельности?»

1	2	3
Ваша цель – продавать, неважно кому и как, но выгодно.	Ваша цель – поймать спрос на нужном товаре.	Ваша цель – строить имидж фирмы, изучать своего покупателя, ориентируясь на взыскательного клиента.
Ваш товар должен быть реализован. Вам кажется, что если рассказать много, клиент сам сориентируется, что ему нужно.	Вы знаете типичного клиента, который покупает данный товар, поэтому можете сориентировать его на нужный товар.	Для Вас имидж фирмы – гарантия качественного  обслуживания и удовлетворения клиента.

И посмотрите, в какую колонку попало большинство ответов.

Если каждый раз выбор руководства и сотрудников практически совпадает, это означает, что корпоративная культура, общие установки и ценности работают на общее дело, проблем и трудностей в управленческом взаимодействии (передаче информации снизу вверх и наоборот, а также взаимодействии между подразделениями), скорее всего, нет, и каждый занимается своим делом.

Однако, важно и распределение ответов по колонкам, и отличающиеся от большинства ответы:

• Большинство ответов попало в колонку 1. Значит, основной направленностью в организации является ориентация на сбыт. А двигать организацию вперед к построению стратегии и повышению уровня обслуживания клиентов будут сотрудники, чьи ответы попали в колонки 2 и 3.
• Большинство ответов попало в колонку 2. Значит, организация ориентирована на работу с конъюнктурой. Сотрудники, выбравшие ответ 1, возможно, работают недавно. Либо, если речь идет о клиенте, никогда не работали с клиентом "в живую". Здесь можно показать им, как их деятельность встроена в достижение целей организации и выполнение миссии. А сотрудники, выбравшие ответ 3, могут выступать в роли наставников для новичков.
• Большинство выбрали колонку 3. В Вашей организации обслуживание клиента поставлено на высокий уровень и направлено на долгосрочное сотрудничество с ним. Обратите внимание на "отстающих" - если их много, особенно выбравших колонку 1, возможно это отражает проблему в управленческом взаимодействии и корпоративной культуре.

Теперь посмотрите, как распределились по колонкам различные категории сотрудников:

• Руководство выбирает колонку 1, а сотрудники все остальные, то это вариант, когда нет единого корпоративного стиля, он складывается стихийно при общении с клиентом. В организации не задумываются о внешнем имидже компании, соответственно, о внутреннем имидже речи вообще не идет.
• Руководство выбирает колонку 2. А сотрудники выбирают колонку 1, то Вы не смогли донести до них Ваши требования по обслуживанию клиентов (хотя такая ситуация практически не встречается). Если сотрудники выбирают колонку 3, то это может быть связано с их стремлением обеспечить больше сервиса клиентам (такие сотрудники всегда ценны для организации, главное, чтобы они не обещали больше, чем может дать организация).
• Руководство выбирает колонку 3, а сотрудники - 2: это вполне естественный разрыв между стратегической "зоной развития" и ежедневной практикой. Ситуации, когда сотрудники выбирали колонку 1 при таком раскладе, еще не было. Если же это все-таки происходит, то, скорее всего, здесь понадобиться помощь хорошего наставника.

Проведя подобный эксперимент, Вы увидите, что некоторые Ваши гипотезы относительно людей, трудностей и т.п. попали в яблочко, а некоторые не совсем. Но почти народная мудрость гласит: часто в формулировке проблемы уже кроется половина решения.

Моей задачей было дать возможность руководителю увидеть ориентиры, показывающие, где искать проблему. Действительность, исследованная с помощью этих ориентиров, может оказаться несколько иной, чем Ваши представления о ней. Поэтому некоторые Ваши действия могут не находить адресата. Нюансов множество, в повседневной деятельности трудно отслеживать все, я постаралась выделить ключевые ориентиры. Попробуйте их учитывать и, возможно, через какое-то время Вы обнаружите, что жить и работать в Вашей компании, отделе, группе стало легче, у Вас улучшилось взаимопонимание с сотрудниками, и они стали работать с большим энтузиазмом.

 

Журнал «Тренинг, Организация Перспектива», 2001 г., ТОП №2